作者：媒介360内容中心

正如一代人有一代人的命运一样，一个时代也有一个时代的广告公司。

自1841年，第一家广告公司诞生以来，广告业的组织架构和作业模式一直在变。过往的时代，是一个推崇高度的专业化分工的时代，创意、媒介、公关、品牌、技术等营销要素，被无限切割，不同广告公司把每一个环节做到极致即可。

数字时代的到来，更强调的是整合性与敏捷性。广告公司内部多层级、多条线的系统与网络，机构臃肿，造成了运转效率的低下。跨地域、跨部门的复杂沟通流程，决策缓慢，大大削弱了广告公司在策略与执行上的灵动性。

那么，在这个强调快速应变的时代，广告公司如何重塑组织架构，才能重新步入增长轨道？

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过度专业化的职能分工

已无法适应数字时代的运行

首先不得不提的是4A的职能分工：专业人才被浪费，成为流水线上的螺丝钉。

企业需要各种各样的人才，但最主要的是三种人才：1、能独立做好一摊事的人；2、能带领一班人做好事情的人；3、能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

但4A广告的用人制度基本只允许第一种、第二种人生存。第三种人基本没有，什么原因呢？一是有这个能力的人不需要来这个到了晚年的下游产业，二是4A广告的门户森严家规遍地，没给这种人生存空间。真有本事的要么进入更高端的产业，要么自己创业，最差也是去了传播产业链的更前端——甲方。

机构臃肿也是4A屡遭诟病的一点。4A很多小事都要走流程，甚至连客户要改几个字，都要走流程。4A的规模越大，流程就越死板，结构就越臃肿，决策就越缓慢。一个普通的案子从发生到结束，简直是过五关，斩六将，少则三个月，多则大半年，严重制约公司的高效运营，对客户造成很大的消耗。当市场出现一个新的事物时，旧4A也是慢半拍，经常性错失绝好的传播机会。面对变化中的新市场和日新月异的新需求，营销最讲究速度和反应，而4A 还是使用老体制，生产老广告，放不下曾经成功的老模式。

某国际4A公司媒体策略投资总经理表示：4A公司最需要提升整合能力和行业能力。

整合能力方面，要求有个强大的lead，将集团内的各个部门有效指挥和调动，客户不希望每个会议来一堆各个部门的人，提出不错的战术作业，但不能在一条大策略上和谐体现，特别是大数据的应对，如何帮助客户建立自己的大数据并使其能够被应用。

广告公司走向整合化

打通内部资源为客户提供一体化服务

数字化时代飞速发展，营销生态发生巨大变革。创意、内容、媒介、公关和品牌等几大领域的界线，越来越模糊。甲方对传播的需求也发生了重大改变，要求乙方反应速度更快、能够提供高质量作品、高效率的作业方式。

这也就直接推动了广告公司的“整合”浪潮，让大象们恢复灵活的身段。包括WPP、阳狮等行业领导者们，都已经开始行动起来，高调进行内部整合，来对时代变化做出调整。

奥美提出了“One Ogilvy一个奥美”的改革口号与目标，奥美集团的各个子品牌将被整合到一个“单一的、具有强品牌的、整合性的代理公司”。

整合后，奥美集团旗下的各个不同的子品牌：奥美互动(Ogilvy One)、奥美公关(Ogilvy PR)、奥美红坊(Red Works)、奥美世纪(Neo @Ogilvy)等17个品牌都将消失，不复存在。与此同时，奥美集团现存的各种类的传播工具、雇员以及服务能力，将会在市场上以“奥美 Ogilvy”进行发声。　

北京奥美首席战略官范宇轩指出，“‘一个奥美’改革后的最大不同，就在于从原来分公司各做各的，变为更全面看待客户问题，不再以交棒的方式，而是以协作的方式来思考客户需求。”

甲方更加需要整体的品牌策略，这就推动着阳狮重新布局全球网络，并通过“The Power of One”战略，为客户提供完整的专业技术和服务。此外，阳狮集团结构调整为4大功能板块，6个媒介代理公司也合并为4个。

阳狮集团CEO Arthur Sadoun指出，“The Power of One”商业战略，将以客户为核心，任命100多位客户团队领袖，并在20国设立单独管理团队，实现更大程度的融合。

打破割裂式办公模式

强化跨地域、跨职能的协同能力

早在2015年时，“WPP上海集体搬家”不仅成为业内一大事件，也迎来了段子手的狂欢。在这幢汇集WPP旗下26家公司（原分布于10个不同办公地点）、共计3000多名员工的大楼里，各大广告狗们实现了跳槽上下楼，吐槽随便走的终极梦想。

前WPP 首席执行官苏铭天爵士曾对外表示：「WPP 的主要战略之一是实现水平性整合，达邦协作广场的建立是实现这个目标的重要一步。我们希望新园区能促进集团旗下公司的协同合作，激发创造和创新。我们相信迁入同一个办公场所，可以为客户提供更好的洞察，创意和更高品质的服务，从而推动企业在上海和中国的进一步发展。」

除了WPP，电通安吉斯集团自2014年成立以来，也已经积极完成了上海、广州以及北京的同地办公搬迁，成为中国市场首个在北上广三地实现同地办公的传播集团。为持续推进One Operating Model（单一统合运营模式）下集团服务能力的整合，电通安吉斯集团咋2017年将其在北京的所有品牌公司搬迁至同地办公。

Tim Andree曾公开表示，“同地办公促进了各品牌公司间协同作业的环境和文化的形成。这对电通安吉斯的集体成功至关重要，更重要的是帮助我们的客户取得成功。”这种One Operating Model 模式，以客户为核心，能迅速、高效地整合集团不同品牌公司的多元化服务资源和优势，针对客户特定需求为客户定制最适合的解决方案。

为大客户成立专属服务团队

提供无缝化的营销解决方案

在数字化转型期，越来越多的广告公司正在经历变革时期的阵痛：客户不断在丢失、连年缩减的广告预算、跨行业入侵者的出现，以及造成业绩惨淡、裁员、合并、股价波动等等。

没有人包括客户、代理机构、分析师和观察员，能确定未来的广告公司会是什么模式，或这种模式在短期、中期或长期分别应该是什么样子的。但有一件事可以确定：未来的广告公司必定将以客户为动力来源。并且一些广告公司已经开始为大客户提供专属服务团队，提供定制化、无缝化的营销解决方案。

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效仿互联网公司

前中后台优化设计 打造增长型组织

近年来，越来越多的广告爆款出自互联网公司，这让一些具有前瞻眼光的广告公司开始效仿互联网公司，着手优化自身的前中后台。

媒介360曾独家采访电通安吉斯集团凯络媒体中国区CEO侯静雯，她说：“代理商必须拥有互联网整合思维，组织架构也需要更加扁平化，需要包括数据分析、市场咨询、数字营销等各方面人才，以更优化的架构帮助客户增长。”打造一种属于营销服务机构的增长型组织，用自身的增长，驱动客户增长，从客户的增长中，获取利润。成为越来越多的代理公司的组织愿景。

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