在中国企业家里，最懂“用人之道”和“管人之方”的，非任正非莫属，他对管理的认知极其深刻，甚至早已超越了企业的范畴，值得我们认真品味。
要知道，华为的18万名员工都是有文化的聪明人，如何把这一群聪明能干的人拧成一股绳，形成一个完善的协作机制，围绕既定目标，相互包信任和协作，而不是相互猜忌和拉扯，这是一件极富挑战的事。任正非卓越的领导能力在这件事上得到淋漓尽致的体现。
其中有什么秘诀？
任正非的管理方法包括这四句话，可谓一语中的：
1：砍掉高层的“手脚”
2：砍掉中层的“屁股”
3：砍掉基层的“脑袋”
4：砍掉全身的“赘肉”
先看第一砍：砍掉高层的手脚
为什么要砍掉高层干部的手和脚呢？
我们知道，中国社会讲究裙带关系，很多高层管理者喜欢有自己的亲信，安插在企业的各个部门，所谓高层的手脚就是他们的爪牙。
如果高层管理者的爪牙太多，就会给自己谋私利，而且容易假公济私，形成内部派别，因此要砍掉他们的手脚，只留下脑袋用来运筹帷幄，洞察大局。
另外一层意思就是：高层可以总揽全局甚至仰望星空，但不能深扎到具体性的事务工中去，高层的满清热忱不能体现在自己卷着袖子和裤脚去下地干活上，要把一切精力和智慧都放在指挥和掌舵上。
高层管理者就是确保公司的战略和目标是对的，要保证企业的发展节奏是合理的，确保资源配置是最优的。
所以高层有两大忌讳：
第一：滥用手里的权利，布局大量爪牙和亲信；
第二：不能用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。
再看第二砍：2：砍掉中层的“屁股”
为什么要砍掉中层干部的屁股呢？
中层干部的作用是承上启下，就要跑上跑下，因此中层干部最忌讳慵懒，上下逃避责任，滋生官僚主义。
因此中层干部不能有屁股，人一有屁股就想坐着。坐在那里一动不动，坐久了是会坐地生疮的，更何况有个词叫坐以待毙。
中层干部要跑起来，首先要积极的跑到基层部门了解他们的需求和困难，然后要主动向高层干部汇报真实客观的情况，务必保持上下的通畅，杜绝形式主义，这样才能保证整个公司的协调性和一致性。
如果中层干部天天坐在办公室里喝茶，然后一边揣摩高层的旨意，一边偷偷压制基层的需求，粉饰太平，明哲保身，那就出问题了。
中层干部的屁股不能闲着，不仅要承上启下，还得左右打通，即：不谋全局者不足以某一域，要做好和平行部门的衔接工作，坚决杜绝各人自扫门前雪的中级干部。
中层干部的承上启下还体现在敢于直面各种责任和指标上，对高层要敢于“扛指标”，对基层敢于“下指标”。
再看第三砍：3：砍掉基层的“脑袋”
所谓基层的脑袋，就是指基层的各种想法。
对于那些初入公司的人来说都是基层，基层人最需要做的是执行，一定要放弃各种胡思乱想，抛弃一切幻想，埋头往前冲。
曾经有个新员工是北大的高材生，刚到公司就给任正非写个万言书，即便对公司发展激昂陈词，但任正非却这样批复：此人假若有神经病，建议送医院治疗；若是没病，建议辞退。
马云也曾说过，刚来公司不到一年的人，万万别给我写战略陈述，万万别瞎提阿里发展大计，你成了三年阿里人后，你讲的话我必然洗耳恭听。
也就是说当你还是一名基层员工的时候，你只需要用你执行的能力来证明的价值。基层员工最忌想法太多，对公司战略指手画脚，结果在公司制造各种负面情绪，如洪水般蔓延。
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
解决方案：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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