来源：创嘉精益，有改动

据统计，目前国际服装供应链中，加工、接单、品牌、营销等四个主要环节，其获得的利润分配比大致为10：20：30：40。中国自90年代发展起来的服装加工模式，使中国成为世界服装工厂，并长期以10%的加工环节支撑着整个供应链100%的利润。

中国服装产业供应链利润分配

一、制度管理"小采购"机制推动"大采购"

1小采购 整天围着订单转，而不管理供应商

所谓“小采购”，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。

供应链关系状况

每个企业或者每个服装供应链管理从业者，都希望采购成本越来越低，生产速度越来越快，品质越来越好。于是我们有一大推质检人员，一大堆计划人员，睁大眼睛盯着每一张订单。但总是事与愿违，不但我们的目标没有实现，反而流程越来越长，扯皮越来越多。出现这种情况一点也不奇怪，因为上面的所有做法，是典型的“小采购”。

采购策略应用状况

出现这种情况，主要是我们整天围着订单转，而不管理供应商。我们工作都是供应导向，而不管理需求；我们基本上在做行政工作，却把战略抛在脑后，这是“小采购”的行为。

2大采购 整合供应商优势，实现共赢

“大采购”，主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制啦。

供应链关系现状

二、如何做好“快反”供应链？

很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。

采购周期调研状况

快时尚、快反、加翻单这几个概念，我至今也没太搞清楚准确含义。大概快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。

不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”吧。

供应链周期状况

“服装快反”——我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。

服装行业生产组织方式

业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60% ~ 70%，ZARA新款上市周期为十几天。经过大量调查研究，这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。

ZARA、优衣库“我们不一样......!”

优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。

外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际操作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。

不同的是，ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。

总结一下这两个品牌的操作经验，发现以下三个方面的共性：

①面辅料先行（备坯）是其实现快速加翻单的前提。

②强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡。

③品牌核心能力（优衣库的面料研发及ZARA的要素开发）是实现快反加翻单的突破口，同时也是供应链高效运行的保障。

反观我们的实际操作，往往认为供应商能力不够，试图寻找品质更好，价格更低，速度更快的供应商。

这种现象其实特别好理解，因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快，另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务，我们也实现不了有效加翻单，最终还是回归到要么时间来不及，要么供应商因订单断断续续而离我们而去，要么就是品质下降成本上升。

所以说，能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。

二、好供应商永远不缺订单

中国服装行业产能过剩，产品严重同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。

（上图：好的供应商是品牌得以正常运营的关键因素。）

但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是万能的，最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。

随着这几年国家环保政策日趋收紧，纺织原材料价格大幅波动，产业工人转移和流失，造成纺织服装成本持续走高，中小企业落后产能加快淘汰，长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。

国内总体产能依然较大，但是相对能力强、资质好、管理规范的产能占比不超过50%，尤其是头部资源绝对不超过30%，剩下的还是以资质较差，以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。

所以说，好供应商永远不缺订单，尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈，国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。

四、中国服装供应链管理的突破口

1、当前国内服装供应链管理的突破口，在于企业老板的重视度，需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；

2、未来品牌公司一定要主动担当，推动、支持供应商做好生产管理。这一点国内的h&m、zara等公司做的比较好，它们会定期组织供应商，培训有关品质提升、精益生产等系统内容。

3、国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。

服装设计