57万-1~6岁CEO都在看的

内容来源：2018年4月26日在北京大学全球大学生创新创业中心，路江涌教授在《共演战略：重新定义企业生命周期》新书发布会上发表主题为“刷新你的战略操作系统，并且重装APP”的演讲。笔记侠作为合作方，经讲者审阅授权发布。

封图设计 |Holly责编| 嘉琪

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本文新鲜度：★★★★★口感：黄河鲤鱼什么叫做“共演战略”？如何应用“共演战略”？

非常感谢大家。

《共演战略：重新定义企业生命周期》，是一本关于战略思维的书，能够帮助企业和个人知时局、揽全局、见终局、应变局，它融合了与管理相关的经验、工具、理论和哲学。

今天我会从系统性和动态性两个角度来跟大家分享，这也是我这本书的两个最基本的关键词。

一、什么是“共演战略”？

所谓共演就是共同演化，“共”就是系统性，“演”就是动态性，共演是系统性和动态性思考的一种方式，不仅适用于企业，还适用于个人。

所谓战略，就是格局×视野，格局就是系统性，视野就是动态性。

我把战略分成两个基本的维度：人和事，内和外。

从这两个基本维度可以分出战略4要素：用户、组织、产品、市场。这四个要素可以分解成12个要点，12个要点在四阶段其实又会变成48个演化，这就是共演战略。

二、认知的层次、步骤和方法

接下来我先从认知的层次、步骤和方法等三个方面和大家讨论一下认知。

1.认知的层次

认知可以分为两个维度，具象和抽象。认知还可以进一步分为四个层次，最基础是经验，然后是工具，再往上是理论，再往上是哲学。认知的层次有什么用处呢？

从历史上看，中国注重榜样，西方往往更注重个人经验，但东西方还是有差异的，从哲学角度看就有点不同。

中国东方文化源远流长，几千年没有断，民族没有灭，但我们也丧失了反思哲学的机会。

我们一直是“半部《论语》治天下”，用圣人先贤当时的朴素哲学管理整个社会，但是缺科学、缺工具，或者说是缺工程。

学习西方的科学或工具，或者说科学或工程，在科学界没有太大问题。

然而，西方的操作系统不一定适配中国的APP，尤其是在社会科学领域，因为它不是基于我们自己的经验，我们自己的世界观来发展的。

所以，现在我们每个人都有责任发展属于中国的管理理论和工具，去填补这个缺口。

2.认知的步骤

我认为，可以用六个字来理解认知，这六个字是，观察、思考、表达。进一步，这六个字可以拆成观（observation）、察（investigation）、思（construction）、考（theorization）、表（expression）、达（integration）。

从企业家角度来看，更多的是从“观”出发，去看一个东西，然后“察”，看中间的机制，最后是“达”，即整合起来。但是，作为学者，我们更多的是去“思”、去“考”，然后“达”。

我觉得知行分离，一定不能让人获得真知。

我们每个人都需要把“观、察、思、考、表、达”整合起来，才能做到知行合一。

3.认知的方法

我们都知道，霍金没有办法用语言清晰地表达自己的意思，也没有办法动手去写，但他使用图形化的方式进行理论思考。

他通过二维、三维、四维这样的方式去思考理论物理，他看到我们健全的人都看不到的东西，还写了《果壳中的宇宙》，这就是图形化的思考方式。

所以，我推荐图形化的认知方法。这本《共演战略》包括300张图，用的就是图形化的思考方式。

三、复杂的框架体系

1.复杂的环境特征

复杂环境=不确定性×不连续性

这呈现的是系统性，即未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。然后，每个维度都有两种可能性，一个低，一个高。

我们看4种情况：

① 不确定性低，不连续性低

不确定性和不连续性双低时，属于计划式战略。企业发展好比一条直线，既没有发展方向选择的挑战，也没有发展路径上的断点。

② 不确定性低，不连续性高

不确定性低，不连续性高时，是愿景式战略。未来方向是确定的，这个可以是真的确定，也可以是心理上的确定。

比如马云1998年认为电商是未来的方向，尽管的确不知道能不能过得去，但他还是冲过去了。

③ 不确定性高，不连续性低

企业转型时，是不确定性高，不连续性低。

很多大企业在转型的时，有资源、有能力，关键是要能选对方向。此时面临很多选择。虽然选哪个都能过得去，但最后的成效是有不同的。

④ 不确定性高，不连续性也高

创业阶段是不确定性和不连续性双高，叫做适应性战略，也是本书最基本的背景，不仅适用于企业，还适用于个人。

“共演战略”从“复杂”两个字入手来分析环境，把环境拆解为不确定性和不连续性，形成一个框架，帮我们分析各种情况，比如分析企业的战略，分析人生的阶段，等等。

2.两个战略维度：人和事，内和外

这是企业的两个基本维度，把企业最基本的方面都涵盖了。

我把人和事以及内和外两个维度看作管理的第一性原理。分开来看，就是有人、事、内、外，可以分成4个要素：用户、组织、产品和市场。

用户是企业外部的人，可以分成用户特征、用户需求、用户选择。用户特征讲用户是谁，用户需求是用户需要什么东西，用户选择是用户为什么选你。

组织是企业内部的人，包括领导者、团队员工和组织管理。老大是谁，团队里面什么样的人，再往后就是这些人怎么管。

产品是企业内部的事，包括产品开发、营销推广和商业模式。产品开发是把产品给做出来，营销推广是产品卖出去，商业模式是把钱挣进来。

市场是企业外部的事，包括技术趋势、资本资源和市场竞合。市场要跟上市场的趋势，有技术趋势、社会趋势，这里强调的是技术，然后是资本资源要拿过来，还有就是市场的竞争和合作情况。

这其实是企业在各个阶段都会遇到的问题，过了创业阶段，就是4个阶段的演化了。在进入四个阶段之前，我先讲企业的六个关键问题，也是最基本的5W1H。

① 用户，用户是企业存在的原因，即Why；

② 组织，企业是由谁组织的，即Who；

③ 企业提供什么产品，即What；

④ 企业处在什么样的环境，即Where；

⑤ 企业在什么时间到下一个阶段，即When；

⑥ 企业怎么过去，即How。

在这里，Why、Who、What、Where是用户、组织、产品、市场4要素。

When是四阶段，How是四路径。

四阶段包括创业、成长、扩张（成熟）和转型。转型其实是和衰退阶段结合在一起的阶段，因为企业是面临可能即将出现的衰退才做转型。

市场上有很多关于战略的书籍，造了很多概念。但是，如果我们能够回到管理学最基本的尝试，反而会发现问题简单了。因为，基本概念能帮我们找到管理的本质。

举个例子。企业包括用户、组织、产品、市场4要素。这四个要素，在管理学大学课本里都讨论过，而且都强调这些要素的生命周期。

用户可以分为创新者、早期使用者、早期大众、晚期大众、落后者；

产品进入市场有开发期、引入期、成长期、衰退期；

组织也有初创、成长、成熟和转型等阶段；

行业同样由萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。

所以，如果我们把四个要素的生命周期和企业的生命周期结合起来，就会有下图中的要素和企业价值双S曲线。

双S曲线其实在讲的是不连续性。“共演战略”里讲到系统性一般就是2×2的矩阵，讲到动态性一般就是双S曲线。

有些创业者说我不需要管理，或者说我不需要战略。但其实是你没有意识到它的重要性，或者还太小。

接下来我把系统性和动态性这两个维度放在一起，看在创业、成长、扩张、转型等四个阶段，这4个要素是怎么演化的。

在创业阶段，我们强调创新型技术，强调自有资本，强调市场的不确定性和不连续性等这些创业阶段的特点。

没有一个人只是想创业玩玩。创业肯定是想要成长的，成长需要人和事，内和外，需要用户、组织、产品、市场这些要素的成长。

成长阶段的用户从天使用户到大众用户，从实现和竞品的差异到跨越需求鸿沟。

创始人要成长，团队要专业化，组织要从扁平组织变成一个层级组织。产品要变成爆款产品，技术要成为成长型的技术，同时，要进行精益融资。

成长阶段的市场往往是蓝海市场，企业只有在蓝海市场里，才能快速地成长。

经过一段时间的成长之后，每个企业的发展速度都会放缓，这时，企业用户数量增长的潜力已经挖掘得差不多了。

进入成熟阶段，企业就需要激活累积的用户，挖掘用户的多元需求。创始人也开始从成长阶段迈向成熟阶段，同时，仅仅靠团队自身学习实现专业化可能已经不够了，还需要引进职业化的高管。

接下来是组织，可能已成了一个事业部的，或者是矩阵组织；产品要强调相关性，营销则是关联性营销，背后的商业模式是范围经济，也就是把核心的能力用到多个相关产品里边。

技术从创新到成长，达到主流技术。企业有钱后就可能会上市，或者在上市之前做资本运作，同时，成熟市场的竞争非常激烈。

最后一个阶段是转型阶段。颠覆式创新就是发生在这个阶段。

转型阶段，用户需求可能会升级，也可能会降低。组织需要重拾创始人精神，进行结构调整。产品要升级，要有新的品类创新、品类营销、生态模式。市场要进行范式变革。在资本资源方面，大企业会投资一些未来的发展方向。

最后是蓝冰市场，蓝冰市场是说市场还有个冰盖，没有融化。企业要么等它融化，要么把它打破，大企业才有这样的能力。

大家看到，企业发展过程中，每一个阶段的要素之间都是有联系的。共演战略就是给创业者和企业家提供的一个动态性的、全局性的思考框架。让想要创业的人知道未来可能往哪个方向走。

四、战略四做

最后，我把企业发展四个阶段的要点总结成四句话，供大家参考。

创业阶段，复杂的事情简单做；

成长阶段，简单的事情重复做；

扩张阶段，重复的事情认真做；

转型阶段，认真的事情创新做。

谢谢大家！

《共演战略：重新定义企业生命周期》这本书横跨多学科的知识，剖析了200多个发生在我们身边的案例，并原创了300张战略思维框架图，讲解了在复杂的商业环境里，企业应该具备如何具备系统性和动态性的战略思维。

书中的战略思维，不仅适用于企业，也适用于个人。

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