今天营销力学院与大家分享的主题是“企业销售伙伴管理的核心是什么？”销售管理对于大量中小型民营企业来说是一个非常重要的范畴，虽然说在企业中，市场部是龙头部门，但对大量中小型民营企业来说，销售一直是火车头，是企业经营工作的核心。这一现象的背后有认识上的误差，未来大部分企业还是要突出市场部在整体策略引领上的重要性，但从短期的企业生存和发展来说，销售更重要。

销售管理方面，有3个层次的问题要陆续和大家探讨，今天所说的销售伙伴管理是其中的一个层次，是中间层次；这3个层次分别是企业的销售组织如何搭建、销售伙伴管理、销售终端管理，这3个层次有序的构成了企业销售管理的主要内容。今天分享的企业销售伙伴管理属于中间层次，是最重要的一个层次，因为一个企业整体策略的传导是从高层到中层再到基层的的一个过程，销售伙伴管理主要是指企业整个销售队伍中间层次销售管理人员的主要工作内容。关于销售管理的话题，日常听到的有很多，比如说业务员管理、经销商管理、终端促销人员管理、招商、渠道开发等等，是一个非常宽泛的话题，很容易抓不住重点。我们将企业销售管理的工作内容按照三个层次的的逻辑关系区分，就会很容易提纲欺凌、突出重点。

销售伙伴管理首先要明确销售伙伴到底包括哪些环节人员？我们认为，销售伙伴的第一个角色是经销商、代理商系统，严格从理论上区分，经销商和代理商二者是有差别的，代理商具有排他性，是与企业直接签订协议的负责某一个区域整体销售的机构，与企业之间是契约关系。经销商是代理商的下一级合作伙伴。第二个角色是一些远程的终端销售人员，这些销售人员与总部的联络很少，更多的是与顾客在一起，虽然是公司的人员，但也定义为销售伙伴。

营销力理论认为，一个企业的营销力主要取决于4个方面。首先是品牌力，主要是消费者层面对整体品牌认知的满意度情况。其次是分销力，即使品牌知名度很高的产品或品牌，如果没有分销的动作，消费者在终端找不到产品，也不会产生销售业绩。第三个是产品力，指企业产品的综合性价比所产生的竞争力。最后一个是市场容量，在市场容量既定的前提下，企业业绩能否增长，增长多少，是有瓶颈的。销售管理属于分销力的范畴，而销售伙伴管理是销售管理的一个部分。

对企业的销售伙伴管理，可以分为4个层次，分别是收益管理、保障管理、发展管理和尊重管理。这里的管理，我们不能将其理解为狭隘的约束和业绩考核，它更多的体现为一种服务。

管理好销售合作伙伴，我们首先就要保障销售伙伴的收益，不管是谁，如果在最基本的收益层面无法保障，谈其它的管理基本没有特别大的意义和价值，这种合作伙伴关系也很难继续。如果一个代理商代理企业的产品，无法获得收益，当然收益不仅仅就是价差，还有很多其他方面，比如增加其品牌影响力、增加与终端谈判的筹码、提高终端网络的密集程度等，这都是收益，但是如果任何收益都无法保障，合作就很难促成和继续。做销售伙伴收益管理，需要有一些具体的动作，比如说怎么想办法帮合作伙伴盈利，如何给合作伙伴提供常规的日常支持，像日常的管理制度，帮助其理顺内外部业务关系，进而降低成本，提高效益，最终带来收益。再一方面，如何辅导其去做商业计划，很多渠道合作伙伴，他们工作的开展是没有计划的，很盲目，有计划的工作和没有计划的工作，最终的结果一定是不一样的，好的结果是策划出来的。帮助合作伙伴做每一个阶段的商业计划管理，并且形成制定商业计划和管理商业计划的能力，也是帮助其提升收益的一个方式。

第二个层次，在有收益的前提下，还要提供一定的保障。很多企业在招商的过程中不做区域保护，甚至主动破坏双方的协议，让合作伙伴感到这样的合作没有安全感。这样就很容易影响合作的稳定性。保障体现在承诺，承诺会以协议的形式固化，并且企业需要通过日常的行为体现出对承诺的重视程度。另外一个方面是提供一些培训的支持，企业对合作伙伴是有一些业绩要求的，但很多时候光有需求不行，要考虑到其能力的瓶颈，如何打破其能力瓶颈，提高其技能，确保其业绩的完成，这也是为合作伙伴提供保障的一个重要方面。

第三个层次为销售伙伴发展管理。企业的合作伙伴在有了收益及保障之后，接着就会有进一步发展的需求。马斯洛需求理论表明，任何一个人都会有5个层次的需求，有最基础的生理需求和最高层次的自我价值实现需求，这与其所处的人生发展阶段和经济状况是紧密相关的。企业的合作伙伴也是如此，比如1年和企业合作可以赚20万，但每年都是这么多，在连续几年之后，发现周边的朋友可以赚30万，这样他就会不满意。这时候要管理好与他的关系，就要及时考虑到他发展层面的需求，比如说鼓励他去多拓展渠道，多开终端，业绩增长，事业就会发展。也可以鼓励其多引入新的产品、多增加新销售的方式，比如说微商、电商等，用新的销售模式促进其事业的发展。

第四个层次，是尊重关系管理。就是体现你对他的尊重程度，很多企业会对员工和合作伙伴做一些有条件的股权、期权激励，或者提供其他一些优质的服务，这些措施都体现了企业对成长到某一阶段的合作伙伴的尊重，从上下级的隶属关系变为平等的尊重关系。在合作伙伴所处的人生和事业阶段已经上到一个新的平台的时候，若企业与他们之间的合作方式仍然继续维持原样，就很难满足合作伙伴这种新阶段的需求，这时他需要的是平等对待、被尊重，企业如果不及时调整双方的合作方式，必然会引起关系的破裂及合作伙伴的流失。

企业按照4个层次展开对销售伙伴的管理，就可以形成一种良性互动的合作关系，实现双方的共赢。在了解了企业销售伙伴管理的四个层次之后，接下来我们来分享企业销售伙伴管理的核心，这也是我们今天的重点。

上面介绍过，今天我们所讲的企业销售伙伴管理主要指的是企业中间层级的销售人员的工作内容管理，也就是主要介绍，企业中的大区经理、省区经理、区域经理，这群人的工作核心、工作重点是什么。在今天的课程之前，可能很多企业中层销售人员认为其主要的工作重点就是管理经销商、管理终端业务员，但到底怎么管理，完全是跟着感觉走，按照过去的经验和方式，比如说让他多进货、多搞促销、多开发终端等，这些是中层销售管理人员的工作内容，但不是工作的核心。

我认为区域性销售管理人员对销售伙伴管理的核心就是商业计划管理。这个话题提出的逻辑主要体现在两个方面。第一方面，在具体的商业实践中，真正良性运转的合作伙伴关系是一种双赢的关系，对于区域性销售人员来说，如果能够保持长期的好业绩，其背后的逻辑一定是通过他的工作让合作伙伴跟着能赚到钱。很多销售人员为了短期的业绩不断去招商，不断给合作伙伴下套，最后大多是一锤子买卖。所以我们看到很多做的好的企业，在排除产业周期的影响因素外，它的业绩很稳定，它的合作伙伴也相对比较稳定，比如说伊利、蒙牛、娃哈哈、可口可乐等大型的消费品企业。反观每天都在招商的企业，每天都在要求经销商打款进货的企业，业绩一定不会太好，内部的销售管理也一定是很混乱的，员工和合作伙伴的满意度也一定不高。所以说商业计划，其实就是帮助你的合作伙伴不断去赚钱的一个计划，这是我们要强调的第一方面。第二方面要强调的是，对于销售人员的工作核心是帮助销售伙伴制定和管理商业计划，这个计划的主要内容都是战术性的动作，不可以是战略性的动作。我们可以回顾一下，许多企业经常会让销售人员提出一些改进销售的建议，大部分销售经理提出的建议都会是开发新产品、调整产品价格、加大广告力度等大的话题，这种类型的建议基本都是营销的战略层面的内容，这些建议即使正确，但短期内很难见效，也很难付诸实施。比如即使开发一个新产品，最短也要好几个月，时间周期很长，而且新产品能否取得成功，还受很多因素的影响，不像销售经理想的那么简单。这些都属于企业市场部层面应该关注的话题，不属于销售体系，尤其是中层销售人员应该关注的话题。因此战略性的计划不属于销售伙伴管理中商业计划要体现的范畴。以上是在商业计划层面需要和大家强调的两点，具体战术性的话题包括哪些内容，是我们接下来要分享的。

帮助销售伙伴制定商业计划，并且监督商业计划的实施情况，是中层销售人员工作的核心，这一工作核心的体现形式就是商业计划书。中层销售人员每隔一个阶段，就要帮助合作伙伴，包括客户及下属制定商业计划书，并监督和指导商业计划书的落地执行，最终拿到结果，这个是销售伙伴关系管理的核心。

那么老板和营销总监怎么去考核管理你的下属呢？其实只要明确了下属的工作内容，这就是你要考核下属的主要工作指标，很多人会问，考核了商业计划书之后，其它的指标比如说销售业绩、终端开发这些还要不要考核，这个要考核，但逻辑是这样的，商业计划书中要包括很多的内容，如果每一个阶段的商业计划如果都完成，销售业绩的完成是一个自然而然的过程。

商业计划可以以不同的时间周期为节点，可以是季度、也可以是月度，我们过去说年度计划的达成有赖于季度，季度任务的达成有赖于月度，月度任务的达成有赖于周，周任务达成有赖于天。但由于国际型和国内企业在组织设计和组织编制上一般会有很大的不同。比如同样是一年做100亿生意的消费品企业，许多国际企业的销售团队人数一般也就1000-2000人，而国内大多数这种量级的企业销售团队人数都会过10000人。国际企业人员数量少，他的员工素质高，人均承担的业绩指标高，人均收入也高，人均管理跨度对应着比较大；而国内企业人员数量多，人均收入和人均产出均较小，与之对应的人均管理幅度就会偏小。国际企业每个销售人员都管理服务着较庞大的客户群体，若每个月都做商业计划书，可能不太现实。但国内企业不同，因此可以以月度为单位制定商业计划。因此不同的企业做商业计划书的时间节奏可能会有所不同。商业计划一般以季度为节点，最短月度，这样比较合理。

那么一个合格的商业计划主要包括什么内容呢？一般来说主要包括两个部分的内容。首先，要做好一个商业计划要了解很多数据，这些数据包括终端销售数据，一共有多少个终端，每个终端的销售业绩情况，增长率和下降率分别是多少；毛利润数据分析，就是你的产品给客户带来的毛利润，是提升还是下降……，很多经销商对利润分析是没有概念的，他们都不会去算帐，如果你帮他反复去算，经常给他们讲，在他们的印象中就会认为你的产品给他们带来了利润；还有终端品种的销量分配，每一个品种在各个终端的销量分配，没有这些数据，很难制定每一个品类在各个终端中的销售动作；还有竞品的基本情况；还有上一阶段商业计划的执行情况；总结经验，基于这些分析，下一阶段销售增长的机会点在哪里。其次，分析了数据之后，就开始计划下一个阶段的商业计划。其实在分析了数据之后，商业计划最主要的目的就是怎么帮助合作伙伴去赚钱，这主要包括两点，一个是怎么扩大销售，一个是怎么节约成本，从战术性角度来看，主要是通过几个重复使用的动作来实现这一目的。因为并不是说，如果不开发新产品、不打广告、不降价，就找不到企业销售提升的方法了。战术型的销售增长的途径有很多种，并且可以重复使用，我们这里给大家介绍几种最常用的战术型销售提升策略。首先是产品组合，产品组合是一个非常重要的战术性动作，可以几种产品组合起来做礼包，几种产品组合起来联合做促销，而且不单单是企业内部的产品组合，也可以搞异业联盟，把外边的产品拿来搞促销品，所以说，产品组合在不同的终端，不同的地区，不同的时间，是在战术层面提高销售的一个非常重要的手段。比如不同的时间，夏天来了，怎么去组合产品，节假日怎么组合产品、淡旺季怎么组合产品，这里边有很多文章可以去做。总而言之，第一个就是产品组合，形形色色的产品组合，是销售业绩提升的一个很重要的方式。无论哪个行业都一样，最近我在研究中国的医美行业，和初咨询下一步要重点针对医美行业展开深度研究，无论是生活美容还是医学美容，你在去提升一个具体的终端店的销售业绩的时候，产品组合是非常重要的，可以开发系列的产品，然后对产品进行组合，是买赠，还是打包销售，无论是哪种，产品组合都非常重要。第二个就是改善终端陈列，过去可能是简单的货架陈列，那就可以做生动化陈列、多点陈列、异形陈列。有很多人说，我是做微商的，该怎么改善终端陈列呢？其实微商是以人为中心的商业模式，微商从业者个人就是终端，那就要打造个人IP，怎么去提升个人的外在形象和内在形象就异常重要。早期微商朋友圈的炫富图片，其实就是打造终端形象的一种手段，这种方式当然现在已经过时了。关于终端如何系统管理，另外会有专门的课程介绍。第三个是强化分销，过去一个区域市场可能覆盖了500个终端，接下来还有300个终端可以做，或者说过去在500个终端种只做了3个品项，还有2个品项也可以做进去，强化分销很简单，不需要总部批复，可以尽快见到销售业绩提升的成效，也是有效的战术型策略。第四个是改善终端传播策略，不是和公司争取媒体支持，我们指的是终端层面的传播策略，可以自己去找一部分资源，在区域市场投放公交车体广告，店外的店招、终端多点化露出，这种方式好执行、好落实，也会带来一定的销售业绩。第五个是提升一线人员的销售技能，可以通过培训等各种方式来实现。第六个是对一线销售人员去做激励，比如在终端搞销售竞赛，做坎级提成，这都可以较快实现目的，属于战术性行为。第七个是搞促销活动，我们之前分享过降价促销对企业利润的影响，与价格相关的促销手段我们可以尽量少用，但不是不能用，也会产生预期的业绩提升效果，并且易于执行。以上列出的都是区域销售人员可以操作的、很容易实现的、短期可以变现的战术性的提升业绩的动作，这些都是商业计划书中销售策略提升的主要方式。

今天我们和大家分析了商业计划管理是销售伙伴管理的核心这一话题，我们重点和大家讲了销售伙伴管理的四个层次及一个核心，围绕这个核心，我们主要分享了七个销售动作提升的战术型手段。任何企业、任何销售人员，只有帮助销售伙伴持续赚钱，才能长期保证企业和个人的业绩提升，销售伙伴管理的目的就是通过商业计划书的方式，用战术性的动作帮助你的客户去实现持续盈利的目标。在大型企业里，随着经营数据的累计，这种战术型手段会形成更加丰富的案例库，会为企业的持续经营提供更多的借鉴与参考，因此良好的销售伙伴管理，是企业持续增值的一种财富。