导读：

雷军，小米。以前小米加步枪可以开创新天地。现在是小米加雷军可以成就一个商业帝国。我们都知道，和小米同时期的手机企业不在少数，可是活到今天的你还能看见几家？

在雷军眼里，小米在中国可以说是进入门槛最高的。因为雷军给小米的定位永远是小公司。雷军认为，大公司有大公司的弊端。而小米公司几乎没有管理层，全是一线员工。说白了也就是合伙人模式，他的管理风格形成于金山时期，根本逻辑是优化管理，以达到降低成本的目的。同时也是借鉴了其他大公司的经验，比如苹果这样的公司。

雷军说：“我们投资可变现的资产，已经是个天文数字。”

因此，创业家&i黑马盘点了以小米科技、顺为资本、雷军为投资主体的雷军系，以期一窥雷军系生态的投资版图。据IT桔子数据显示（不完全统计），小米科技对外投资157家；顺为资本对外投资270家；雷军个人天使投资33家，共计投资460个项目。创业家&i黑马从中梳理出了150家企业，将其分为小米生态链企业、对外战略投资、雷军控股上市公司三部分。上下班从不打卡，这么管理员工有用吗？很多公司对员工考核都存在误区，我们买的是员工的体力、时间、还是价值？我们在绩效考核的时候，很常见的一项是对加班的考核。

许多公司考核员工存在问题，就是出发点跑偏的问题。最初引进绩效考核是为了提高业绩，效率、以及人效。但是在执行的过程中总是会打折扣。这样最终的结果就成了为了考核而考核。为了达到考核标准而工作。所有的员工不再是努力工作为了业绩，而简单的只是为了应付绩效考核。

可是事实上，真的好员工，是效率高的，是不需要加班的，因为他完成工作最快，。而那些表面特别勤劳的人，则是白天无所事事，浑浑噩噩。到了快下班才发现工作还没搞定。然后加班去做。老板还会认为他们比较勤劳。可是创造的价值非常低。分到的工资却不少。传统考核模式的弊端也算管中窥豹——可见一斑。

那么，作为一个身价千亿的管理者，雷司令背后采用的管理之道又是怎样的。有哪些异于传统的特色呢？

各大企业对于传统薪酬绩效模式的态度

企业界一直关注的热点，就是关于要不要放弃KPI这一问题，有两派在撕逼。

反方辩手的代表有不少，名头还挺大。有戴尔、微软、亚马逊，德勤、埃森哲、通用电气等国外企业；还有不甘落后的国内企业，

比如微信之父张小龙对内部喊话说要“警惕KPI”；

李彦宏把百度的掉队归咎于“对短期KPI的追逐”；

王石甚至更加直接，说KPI就是企业的脓包；

前述各位大佬的观点都很犀利。咱暂且不论对还是不对。可是呢，有一点。就是他们都没有给出自己的解决方法。可是他们都解决了这个问题啊。

大公司的策略，怎么可能随便透露呢？但是，我们知道他们是怎么成功的避开KPI这个坑的。做了大量的研究后发现。

他们采用的模式和我们说的KSF基本一样。但是KSF和KPI的差距又在哪儿呢？

接下来咱们具体说说KSF是什么？ 直说干货。KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？1、让员工为自己而做2、员工与企业利益趋同、思维统一3、极大地挖掘员工的能力与潜能4、让管理者转为经营者5、强调企业与员工的公平与平等交易6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值7、平衡推动企业向上发展8、快速促进企业利润增长

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

4、分析历史数据过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

6、测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

一、KSF分谁的钱？

市场的钱、浪费的钱、新价值点的钱、超值的钱、高效的钱。

二、凭什么分钱？

创造产值、资源充分利用、可以创新更多的价值、超出原来的价值、同时做好更多的事情。

三、如何分钱才有意义？

只要做的比过去好，超越标准就可以分钱。企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费。平衡线思维，员工收入增加、企业利润增长、平行向上、可持续良性增长。设计案例：某企业生产管理经理的KSF薪酬绩效设计表

如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。

但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。

第一步，岗位价值分析

列出与生产经理相关的6-8个指标，这些指标直接关系到公司的利益。

例如毛利、生产工艺总产值、部门费用率、及时交货率，生产工艺小时产值，人效等等。

第二步，将薪酬与岗位价值相融合

根据指标的重要性设定相应的权重。比如，生产经理最重要的指标就是订单交货期和质量和人效，那就给高相关权重。

第三步，根据历史数据选定平衡点

平衡点意味着员工和企业利益的平衡点，超过平衡点员工即可获得加薪，企业可以获得比过去更高的利润。

现在我们在每个指标上选定了一个平衡点（老板和员工都认可，提取有很强的专业性），对生产经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。

对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。

第四步，测算，得出具体加薪方案在平衡点的基础上，他的薪酬模式可以是这样的：1. 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；2. 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；4. 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；5. 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；6. ······

KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！