有人说：对一家公司而言，最大的损失莫过于优秀人才的离开。

有人说：对一家公司而言，最大的损失莫过于优秀人才的离开。

一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

更为恐怖的是，权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；

如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

而说出来你可能不相信，职场上有超过半数的员工离职与直接领导有关，而且这就是事实。

直接领导，也就是中层领导，多半是优秀员工起家，积攒了一定的经验与资源。

然而往往并没有经历过专业的领导力、管理能力培训。这就导致了很多时候中层带团队的方式方法充满了漏洞与问题。

这些问题让许多基层员工无所适从，最后选择离职，给公司带来了沉重的损失。

下面，我们就来看看那些年我们碰到的“奇葩领导”，以此为鉴，在日后的工作中尽可能避免这些错误吧！

01

错把“没人性”当“狼性”，拿员工“不当人

许多离职员工在出走后都会说这句话：“老板拿我不当人看”。

员工离职，其中的原因很复杂，有薪酬、工时、企业文化，然而最致命的一点，就是员工感觉到自我的存在没有价值。

而相当一部分的中层领导会按照自己的步调要求员工，尤其是优秀员工过渡而来的领导。

他们往往对员工的效率报有相当的期待，而当任务交付或者进度滞后时就会大失所望，从而导致情绪的爆发与失态，说出一连串的伤人言论，甚至提出不合理的要求，加班加点甚至克扣绩效奖励。

网络上流行过这样一句话：“离职不过就是因为钱给少了和心凉了。”

这里的“心凉”，往往就是从上司无意中一句话、一个眼神，积少成多，造成的后果。

中层管理者每天都与员工相处，如果一个中层不能做好自己的行为管理，往往就会付出不必要的人力成本，这时浪费的就是公司的资源。

即使不能做到调动员工的积极性，让员工与自己感情深厚，不舍离去，也不能放任自己的情绪泛滥，出口伤人，导致员工不必要的离开，让上司对自己的领导能力评价大打折扣，造成双输局面。这是一个中层必要的素质。

02

说别人一套，自己做一套，只许“州官放火

要想对员工有所触动，最重要的一点便是作为正面榜样大步前进。当变革涉及别人的时候，经理往往会成为充满热情的变革捍卫者，然而如果要把自己的旧公务车再多用一年，或者换成更小的型号，他们便觉得有些过分了。我们为什么会有这种想法呢？

也许你目前还不在董事会中，但对你的下属而言，你就是名副其实的“决定性人物”：你要制订标准。谁如果要求员工坐经济舱，自己却坐公务舱，那他必然是没有威信的。一些奇葩老板被“吐槽”的重灾区就在这里。

——要求员工准时，自己却老神在在，随便几点来都好。

——要求员工加班，而自己在朋友圈晒出下班后的悠闲照片。

——要求员工不准用手机，而自己随时手机不离身。

……

03

过度自我，活在自己的世界里

好上司各有各的不同，而“奇葩”的上司往往都是相同的。

太过自我，是很多领导的通病。这又往往反映在对待员工的行为上。给出不切实际的目标，提出心血来潮的提案……自我，往往让员工应接不暇，选择离开。一位网友在豆瓣上写道：

“老板投资基金股票出身，巨有钱，和公司主创直接在私人游艇上开会。但是老板本人对互联网一窍不通，又想做APP，于是组了4地豪华团队！

技术不在北京，在某个东北城市，技术部其实屁都不会，或者是故意拖？做个App站内推送都要说目前技术水平不够。无奈老板很欣赏，觉得自己的技术团队秒天秒地。

老板觉得自己也日天日地日空气，经常突发奇想让我们去执行：比如在银河soho用无人机造势。劝是劝不住的，最后我们以“敏感地区不能飞无人机会被击落”为由暂时劝罢。

我受不了跑路了，一个月后，和原先APP完全不一样的新产品上线，照例还是一坨屎。新品上线两天后，老板投资失败破产，连服务器都卖了抵债。”

……

面对这些常见的问题，中层应该如何解决呢？德国斯图亚特大学、慕尼黑大学管理学教授亚里山大·格罗斯在《轻松做中层》一书中给出了三条建议。1.带团队，带的其实是情绪

格罗斯确信员工会感受到你隐藏在行动之后的根本性看法是什么。如果经理认为“这里的人都是白痴，我得让他们动弹一下”，那么这种观点就会出现在他的行动中。

这样的话，即使人事部或者外部的训练团体选择某种行动方式来彰显对员工价值的重视，他们的努力也会毫无作用。

如果领导者对员工的观点毫无兴趣，那么他的这种心态很快就会在某些看似微不足道的事情上清晰地暴露出来。

经理能听员工说多久的话，而不打断他呢？

经理会进入员工的谈话内容，还是很快就又回到自己的看法上呢？

经理是仅仅愿意输出，还是也乐于接收信息呢？

虽然员工不会按照专业心理学的准则来分析经理的行为，但他们很快就能感觉到，经理是否对他们的想法感兴趣。

你完全不必迎合员工的每一点想法，只要你能做到倾听员工而不去试着改变什么，这就足以带来一些效果了。

2、尊重政策，严于律己

请先扪心自问一下，员工从哪些方面能看出并感受到你对某个项目非常重视呢？

有意思的是，很多人会在这时想到一些让自己不舒服的事情，如坐经济舱、换更小的公务车，或者和员工共同出差三天。这时人们马上就会有理由来反驳这些事情：“如果我开着小号的公务车或者坐经济舱来，客户会怎么想？”

或者：“我的行李总是那么多，开小车根本就放不下。”如果我们足够诚实的话，就会明白这些都是借口，如果我们的上司找这些借口，那我们定能轻而易举地揭穿他们。

只有涉及自己的时候，我们才会觉得这些原因特别符合逻辑。可惜的是，这么认为的只有我们自己。

如果员工发现，领导者正在花更大的力气来完成一项让他感到棘手的工作，那么员工也会更容易去动手做那些让自己觉得难办的事情。改变总是从上到下的。3.克服自负，调整状态

事实上，成就卓越的企业往往都面临着一个危险，即员工中的很大一部分正处于自负的状态。即便是工作业绩中等甚至落后的员工，也可能因为企业的成就而自负。

作为领导者，以下三个最关键的框架条件是你首先需要注意的：

1、将自己和员工的关注点转向外部。很多企业，尤其是比较成功、比较有名的企业，说不定什么时候就会犯将关注点转移到内部的错误。

一旦它们开始更多地专注于内部程序、官僚作风以及派系内斗，而不是关注客户的需求，它们便会错过市场中出现的重要进展。

要想避免出现这种情况，一个很好的办法便是让内勤部的领导们定期陪着销售部员工出去走走。

2、一旦条件允许，你要将决策权下放到具有决策能力的员工身上。

这会促使员工积极承担责任，并以实践为导向，对出现的变化做出迅速的反应。你要将任务连同责任和决策权一起委托下去，并赋予员工自由决定执行方式的权利。

通过这种方式，你将提升员工的自我责任感以及自控能力。。

3、你要让自己的下属领导团队也参与到决策之中。

时至今日，一个人做决定在很多情况下已经不再合理了。

如果一个相关小组已经具备了成熟的研讨素养，那么通过小组来做决定，会让我们更好地注意并顾及一个复杂问题中的多个关键方面。

除此之外，共同做决策还会提升大家对解决方案的认可度，从而加速变革的执行。

自负的人，其认知是扭曲的，他们更喜欢把成就揽到自己身上，而把责任归咎于不利的客观情况。即便成果没有出现，这种认知分裂也会让自负感持续更长的时间。

但即使身处难受的进程之中，你也要积极的发挥领袖的作用，只有这样，你才能成为受欢迎的领导者，并长期保持成功的状态，开拓自己的事业。