技术和零售的发展史一直是在交替并行的。第二次工业革命后，零售业进入了简单粗放的阶段，以百货商店为标志。第一次信息革命，以电商、商超、便利店为代表，购物中心出现了。第二次信息革命则是移动互联网浪潮带来的移动购物、移动支付和线上线下带来了零售行业的深度整合。

一个公认的观点是零售业发生过百货商店、超级市场、连锁经营三次零售革命，也就是以永辉超市、银泰百货为代表的商超所历经的岁月。

第一次零售革命可称为沃尔玛时代，通过全球私人卫星网络，沃尔玛将全球的实体店连接起来，完成了零售业连锁的革命。直到今日，沃尔玛的零售业地位仍难以被撼动。

第二次零售革命以亚马逊崛起为标志，通过PC互联网，亚马逊将全球的商品连接起来，完成了零售业电商的革命。

第三次零售革命是消费者的革命，消费者成为世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智能、云计算等新技术，全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了，它们跨越时间和空间，可以瞬间、实时连接起来。

应该说，这两种沿革分析法都有可取之处，但都有一定片面性，他们都没有考虑到浩浩荡荡的中国互联网进程，以腾讯、阿里为代表的巨头，在云计算、支付、广告甚至泛娱乐IP方面，深刻影响了零售业。

从另一个维度来看，与其说是巨头在引领这场革命，不如说巨头遇到了新的危机，要渡过这场危机就需要寻找新的突破口。对于互联网巨头来说，线上红利消退，往线下走是大势所趋。线上平台发展的初期，互联网的力量打破了地域限制，享受到了流量红利，获客成本相对于线下更低。

但是随着线上竞争的激烈，流量呈现集中化的趋势，对于新晋线上商家来说，获客成本急剧提升。线上环节打破信息不对称的传统优势渐行渐远，线下实体环节接近消费者的优势重新体现出来，成为新的流量入口。

对于传统零售巨头来说，如何获悉更细致的用户画像，以便精准触达是一直以来的痛点。过去他们数字化摸索更多来自于商品维度，供应链和经销层的数据化，现在则是要考虑如何直接连接用户和店员，然后以此反哺供应链和经销层的数据化。

拿永辉的超级物种为例，除了扫码购物、人脸识别、刷脸支付以外，门店可以依托腾讯海量数据，以及腾讯云图可视化平台，来洞察用户购物意向。比如在店内的多块屏幕上，用户可以实时查看该店专属的“最受欢迎榜单”，如门店最受欢迎的生鲜食材以及商圈热力分析图等。

从腾讯在永辉的角色，和阿里之于盒马分析，虽然都是给企业助力，但两大巨头却采取了不同的战略。

中心化虽是以一个类似“大一统”的方式完成资源整合和要素分配，但只要是大一统的，就必定有为了目标的一致性带来的单个利益的让位。

去中心化结构看起来相对松散，但去中心化的联盟更有利于企业在自身所处的领域内完全发挥自己的优势，并从外部资源提供者处获得能量，最终取得1+1＞2的效用。

永辉超市是一个标杆，更多大中小型商家，都能通过智慧零售的解决方案，从LBS、云计算到用户数据，一站式让生意更高效。

就像咪蒙、六神磊磊等众多内容创业者通过自媒体实现个人价值一样，他们通过自媒体获得用户，也能分析用户数据并且重新定位自身。智慧零售之于实体经济的意义，就像微信、微博等对于内容创业者的意义一样，甚至更进一步，连接万物。

腾讯仍然是开放的逻辑，在打造标杆案例上，是深度参与的，它是和永辉、沃尔玛等企业一起来落地智慧零售的专业知识、能力和方法论。永辉只是智慧零售的一部分。设想一下各个领域（从生鲜、服饰甚至日用品），各种体量（从大型商超到手工作坊）的零售企业，都有了各自针对性解决方案，零售业自然更繁荣。

这些企业从四面八方而来，他们擅长的事情巨头未必能够轻易插足，但无一例外，他们崛起的背后，都有巨头基础设施加持。