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我在2012年开始，经过六年的时间，在调研这么多企业的过程当中，我感受到在组织管理当中必须讨论的一个话题：

就是互联网技术下企业所面对的不确定性，我们要用什么样的组织方式去应对它。

实际上是今天我们很多的企业，没有让整个组织转变成能够应对这样不确定性和变化的方向。

▲我们应该用什么组织方式应对这个时代?

我们怎么来看这个时代的过程？我就从以下几个角度给大家做一个解释。

第一，我们今天这个时代，几乎每一个企业在今天都没有办法独善其身，表面无序但是又深度关联。

第二，没有什么注定成功的金科玉律。今天因为互联网技术以及消费习惯的改变，非常多的行业都被重新定义。

第三，没有办法知道到底什么在变或者什么东西在挑战。

如果组织要回答这个时代所带来的挑战，这三个是我认为各位需要非常关注的挑战。

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因为这样一个挑战，我们的组织方式可能就要做出调整。那么这个组织方式的调整就是共生。

我为什么会提出共生这个概念？

第一，今天有一个非常有意思的变化，企业绩效的影响因素由内部移到了外部。

也就是说当你把你自己做好的时候，不见得你有绩效。

因为常常会有一个不做你这个行业的人跑来做你这个行业，然后不用你的游戏规则，这时候你发现你做好，也被别人给调整了。

那这时候就需要大家懂一件事情，你的绩效来源其实已经移到了外部。

就像《新华日报》，你就会发现真正调整纸媒的不是原来的纸媒，是数字媒体和新媒体。

当数字媒体和新媒体出现的时候，你就会发现这个行业很多游戏的规则，其实是完全改变的。

如果用全媒体的概念来做，《新华日报》设计做得非常好，这实际上就是内外之间要完全去做融合。

如果你仅仅是把自己做好，你不能做好。你必须去看到影响因素，它其实是移到了外部。

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第二，在今天仅仅做分享是不够的，必须还有能力去做协同。

如果你仅仅是做分享，你只能得到价值本身的共鸣，但是它并不产生新的价值。

当我们真的要产生新的价值的时候，我们必须要有一个协同的力量，帮助新的价值被确定下来，所以它必须是一个命运的共同体。

▲形成命运共同体，产生新的价值

如果不能够形成命运共同体，而仅仅是我们本身不断告诉别人我们的价值是什么的时候，我们实际上没有办法真正解决在今天的成长和价值的问题。

我们如果要跟别人去做合作的时候，其实最重要的是什么？就是谁专业，谁做得更好，谁应该说了算。

如果别人专业，别人做得更好，别人说了算的时候，其实你跟他结合在一起的时候，价值才会更大，这个我称之为机会协同。

我在2015年、2016年常常说的一句话，如果你告诉我你的对手是谁，我基本上就会认为你没有什么机会。

如果你告诉我你跟谁合作，我认为你不会有太大的问题，所以我们今天所讨论的其实就是协同的问题。

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我提出共生型组织的几大特征，你可以对照一下你的组织是不是具备这些特征。

第一个叫做互为主体性。

我们之前所习惯的，就是你是主体，其他人是你的供应商，或者是你的分销商。

我今天建议大家有一个改变，这个改变是什么？你跟别人之间你是主体，别人也是主体。

就像老师跟学生，之前是老师读书比学生多，所以老师说什么学生其实是不太敢质疑的。

但是今天学生知道的资讯比老师多，他们拥有的资讯比老师多，你要利用和借助他们的资讯去讲你的道理。

这个时候我们双方才可以共同进步，这个就叫互为主体。

大家一定要学会一件事情，如果我们不能互为主体的时候，在战略和组织上的挑战会非常大。我们会看到更多的企业愿意在共同的状态下成长，而不依附于谁。

接下来，整体多利性，也就是说，在你的帮助下，让更多人获取利益发展和机会。

2018年，「双11」一天的销售额可以超过4000亿，因为它让所有人都得到了利益，从生产商、淘宝小店、消费者,到配送的快递公司。

这是一个用共生概念，做节日的设计。

另外，我们在谈共生的时候，利益先放下，必须是一个整体的多利，然后柔韧灵活性和效率协同性。

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最后，我们聊聊打造共生型组织需要改变的两个认知是什么。

第一个是，组织要像水一样，打开两个边界：员工边界、顾客边界。

今天年轻有能力的员工，一定要流动。

▲年轻有能力的员工，一定要流动

2016年20家明星公司的人才迁徙，从阿里跑到腾讯，从腾讯跑到百度，从百度跑到饿了么，然后再去美团，从美团又跑到华为，华为又去网易…人是流动的。

另外一个概念是什么？

打开顾客边界，如果你认为顾客只买你的一样东西，比如居然之家，原来只是卖家具，但是今天几乎所有的家具卖场都叫智能家居设备。

因此在2018年它的销售额增长速度非常快，原因就在于它开始做整体解决方案。

当你把这一系列东西做出来的时候，顾客边界其实就是在扩大了，这也是为什么很多行业都被重新定义，其实它的价值重新被释放。

第二个，要改变的认知叫「慢就是快」。

大概在四五年前，我参加一次论坛，一位企业界的朋友提问，他做纺织行业接近30年。

互联网来了之后，不知道该做什么，如果继续投设备下去，肯定亏损，他就想换一个行业。

我告诉他，如果原来的行业做了接近30年，你都认为没机会了，我相信你再换个行业恐怕也很难有机会。

所以反过来我是想告诉各位，如果你有你的不可被替代性，今天的机会一定会是你的，因为互联网最终要赋能给产业价值。

从2015年开始，我个人认为其实是传统产业的机会来临，在2015年之前，机会是互联网的企业，因为做消费端的。

但是在2015年之后，一定是产业端的互联网，如果你可以把不可替代性做出来，就有能力与别人共生。

这是我称之为认知调整，第一个与员工和顾客共生，第二个更多地在产业之外的企业去做共生。

当你达到这两个认知的边界，也就能进入共生性组织的境界。

今天，我们并不需要去预估不确定性是什么，更加需要确定的到底是什么，一定要向内求得力量，向外获得共生，这是一个全新时代的开启。祝福大家！