人们通常把企业领导看成是能力超群，素质绝伦的一帮人。根据领导者特具属性的说法，他们所具的属性包括许多令人费解和彼此重叠的方面，其中包括行为、风范、技能和素质等。

其实，领导能力远远不止素质、知识和行为，它还需要产生结果。强调结果将会使管理的总体质量和有效性得到提高，使管理层在时间和精力方面的付出得到回报。这样做还会使领导能力的各要素得到升华和提炼，以确保相应的价值如期产生。

一些跨国大公司已经认识到这一点，而且已经在领导能力培训方面采取行动，以跨越领导素质与结果之间的鸿沟，造就富有见地、反应敏锐、可以信赖，同时又是卓有成效的领导人。

有4个方面，可以评估领导者是否已把注意力集中到最终结果上。这些标准可以判断领导者是否已在每个领域进行了综合平衡。领导者不能只及一点，不及其余。结果必须具有战略意义，它们最终必须能使公司独树一帜，具有竞争优势。结果必须是长期性的，不能急功近利，牺牲长远。最后，结果必须又是惠及整体的。它们必须使公司整体受益，而不能仅仅使自己所在部门受惠。

结果必须使众多利益相关者，即员工、公司、客户和投资者，一同受惠。厚此薄彼的领导者不会取得成功。如果你在员工方面做得可圈可点，比如员工全心投入，技能娴熟。但如果员工的努力最终不能令客户满意，则这种结果便没有多大意义。在这种情况下，领导者自然就会落人下风。

领导者要在上述4个方面齐头并进，并取得成效是十分困难的。注重结果的领导者，可以在短期内着重强调某一方面，在其它方面则量力而为，但不能对其长期不予重视。

投资于人力资源

注重结果的领导者，必须在自己所在部门建立并保全人力资源。员工的工作能力，体现在知识、技能及个人能动性等方面。从一方面来看，这意味着领导者应该关心下属员工，看他们是否具有完成工作所需要的各项技能。比方说，一家跨国公司中国办事处的营销主管，就应该清楚员工是否精通有关的产品信息、业务惯例和客户关系。

另一方面，领导者应该关心员工的社交能力和合作能力。合作能力体现在人际关系方面，事关工作方法、相互影响、决策制定、合作共事以及沟通等推动群体工作的诸多因素。

如果所在部门的员工能力欠佳，领导者解决的方法多种多样，其中包括外聘或培养所需人材。

领导

如果部门需要扩张，或需要用高层次的人材来达成新陈代谢，领导者可以外聘新员工。此外，有许多急切希望改变现状的领导人依靠高薪外聘这条途径。Larry Bossidy（勃思地）更换了联信公司（AlliedSignal）90%的高层领导者。有些继任者出自公司内部，但绝大部分是外骋的。这清楚地表明公司的文化取向已发生了显著变化。高薪外聘人材可以为公司注入新的思想，打破旧的文化习俗，为公司注入新的人力资源。

走内部培养道路的领导者，通常是投资培养自己的员工队伍，帮助员工开拓工作思路。包括摩托罗拉（Motorola）和通用电气（General Electric）在内的许多公司，都曾斥巨资帮助员工摒弃过时的技能，掌握新的知识技能。在培养人材方面，一个行之有效的方法是找出工作表现出色者，挖掘他们在工作中的过人之处。