编者按：创始人可以退出初创企业吗？退出就等于懦弱吗？其实退出不是最简单的选择。最简单的是保持“僵尸状态”，不用动脑子，让公司既不增长，也不倒闭。选择退出是需要勇气的，也需要智慧。创始人如何判断自己该不该退出呢？本文提出了一些可供参考的框架。不论如何，决定之权交到了你手上，你必须做点什么。文章来自编译。

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只要别死，就能赚钱。这句话虽然听起来好笑，但确实是初创企业的写照。

这句话摘自保罗·格雷厄姆（Paul Graham）《如何不死》（How Not to Die）一文。在Y-Combinator（美国著名的创业孵化器）支持的三年艰苦创业历程中，这句话深深地烙印在我的脑海里。

对于美国普通小企业来说，平均存活一年就能击败25%的竞争对手。到第四年，基本已经击败了一半。

对于获得资金支持的初创企业来说，这些数字看起来甚至更好。

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如果你存活足够长的时间拿到了C轮融资，那么你就击败了大约90%的竞争对手。从发展方向上看，如果你在创业时成为独角兽的几率是1%，那么你可以通过存活足够长的时间来获得C轮融资，从而将这个几率提高10倍。

现在，在一个95%的创业公司都以失败告终的行业里，提出“先别死”作为“我快要死了”的解决方案听起来很愚蠢。但深入研究一下，当你审视大多数早期创业公司倒闭的原因时，“先别死”还是有价值的。

CB Insights调查显示，创始人们将资金短缺和竞争激烈作为失败的首要原因。但当你与创始人交谈时，你会发现大家很少这样归因。保罗似乎同意我的看法：

当初创企业倒闭时，官方公布的原因要么是资金耗尽，要么是关键创始人跳槽。这两种情况往往同时发生。

但我认为，根本原因是他们丧失斗志。

结合我寻找 PMF （product-market fit，产品市场匹配）的亲身经历以及与同行的交流心得，我发现创始人感到崩溃和丧失斗志才是大多数处于早期阶段、产品尚未进入市场的公司的破产原因。

借用本·霍洛维茨（Ben Horowitz）在《创业维艰》（Hard Things about Hard Things）一书中的用语，每个创始人都会经历“挣扎”。

下面是几个痛苦挣扎的例子：

1. 当你认为自己不应该成为公司的CEO时，你就会陷入挣扎。

2. 当别人问你为什么不退出而你却答不上来时，你就会陷入挣扎。

3. 当自我怀疑变成自我憎恨时，你就会陷入挣扎。

4. 当你回想自己当初为什么要创办公司时，你就会陷入挣扎。

5. 当人人都把你当白痴可没人炒你鱿鱼时，你就会陷入挣扎。

除了创始人的轶事证据外，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的研究发现，创始人患抑郁症的可能性比其他人高出30%，而抑郁症只是精神痛苦的一种形式。创始人面临困境的原因有很多。

本文我将与大家分享我所见过的一些模式，尤其是那些在电竞、法律、咨询、金融、科技、体育、音乐等其他我未提及的领域中做到前 1%的创始人的模式。正是这些模式让他们跌入斗志全无的深渊。

一、为什么挣扎？

1.控制有限，100% 负责

人们大多来自竞争激烈的领域，习惯于掌控一切。我们设定目标、流程并加以执行。我们控制变数，大多数事情都在我们计划的误差范围之内。

在初创企业中，大多数事情都不会如你所愿。即使是见多识广的人，也会庆幸自己的判断是正确的，哪怕只有 50% 的正确概率。

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我曾在软银（Softbank）专注于投资金融科技，自以为对创办金融科技公司略知一二。但我却没有预料到科技公司估值暴跌、2022 年加息和 2023 年数字银行挤兑会让我头痛不已。这些都是我无法控制的事情。

控制欲有不同的表现形式。有些人会希望每个人都到办公室来。另一些人可能会坚持特定的设计流程。但我发现，控制的一个共同点就是时间。我们会不自觉地以时间来设定成果，可讽刺的是，时间又何尝是我们可以控制的？

• 我们需要在今年第二季度突破 1000 个用户。

• 我们需要在接下来的两个月内完成 A 轮融资。

• 我希望在创业两年内估值达到 5000 万美元。

这并不是说公司没有达到目标或没有达到 PMF。而是说我们通常需要比预期更长的时间。

前 1% 的人对此感到困扰的原因是——我们一直是规则的例外情况，且希望这种情况能继续下去。

我们认为自己可以比别人更快地找到PMF。但是，当我们成为创始人中的普通人，需要花时间去寻找PMF时，创始人的抑郁情绪就会变得更加严重，最终，丧失斗志就会袭来。在这一点上，我经历了一段超级艰难的时期。

简单说说我的应对之道：毫不留情地放弃一切有损公司核心指标的事情。不要针对辨识度或虚荣指标(如估值)进行优化。高度专注于一个良好的迭代过程，直到运气找上门来。

2. 结果就是一切

我想起了 Alphabet 首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）的话：

你必须鼓励创新。随着公司的发展，决策会变得更加保守......接受失败，奖励努力，而不是奖励结果。

不幸的是，我们已经不在谷歌、麦肯锡或高盛了。在这个游戏中，尽管努力了，但却得不到A。

• 即使你见了 500 个投资人，用尽了所有的社会资本，也无济于事。如果融资失败，公司就会死掉。

• 即使你做了 1,000 次客户访谈，熬夜到凌晨 3 点还在分析数据，也无济于事。如果用户不买你的产品，公司就会死掉。

• 不管你是否精心策划了本月的第 11 次发布，是否思考用最巧妙的方式创造病毒式传播，它们都统统不重要。如果客户不来，公司就会死掉。

你懂我在说什么。如果做不好，你就会拼命给银行打电话，结果却被放鸽子，解雇你真正关心的团队成员，让公司关门大吉。没有人会可怜你在命悬一线的时候还在拼命工作。

本在他的《创业维艰》一书中说得好：“因为归根结底，没人在乎；经营好自己的公司就可以了”。

失去庇护。

为什么对各领域前 1% 的创始人来说，失去庇护会尤其痛苦？因为你们很可能拥有自己建立起来的庇护体系，或者至少是利用体系工作得很顺利。

在我干顾问那会儿，我们会砸数千美元做研究和做专家访谈，以便在几个小时内得到答案。我们还有几个安全网。在幻灯片中，我们有免责声明、脚注和附录来展示工作。我们还有学校、职称和工作的闪亮徽章，增加了我们的可信度。

在软银，我们有一个完整的研究部门和一个运营团队，这让我可以并行处理大量的工作流程。我们还可以与一些最杰出的人士通电话，向他们请教专业知识。

在创业之地，你会失去翅膀。

你不能花费数千美元去采访专家。没有系统可以利用。你没有几周的时间。也没人在乎你的资历。

我们过去利用影响和得以庇护的系统、基础和流程已不复存在。

你可以做世界上最好的分析，也可以在权衡各种可能性后做出完美的决定。但如果不成功，你就会回到原点，再试一次。这甚至可能不是你的错。这就像玩“博弈论”中的“最优策略”，你仍然是在玩概率。

听起来很难？嗯，正如本赞同的“如果你不喜欢在可怕和灾难之间做选择，你就不要当首席执行官”。

简单说说我的应对之道：抛开废话，忘记过去的成功。开始叠加一个个胜利，建立动力，产生一种向上的惯性。

3. 反事实与财务现实

“比较是快乐的小偷”，这是一句广为流传的谚语。

但是，当个人财务的现实每天都在打脸时，当你看到同龄人都在努力工作时，你很难不去比较。

钱是个实在的问题。最近，我与一些创始人交谈，他们在初创企业工作 5 年多后就转行了。他们拿着最低工资，每天工作 10-14 个小时，而现实却让他们束手无策。他们无法养活自己和亲人，只能靠最便宜的食物度日。

机会成本是昂贵的。如果你在所属的领域排到了前 1% ，那么机会成本就是时间。你有一个非常准确的反事实代表，那就是你的同龄人在这个游戏中的表现。我们中的许多人来自咨询、金融和大型科技公司，他们会成为总监、初级合伙人和 L7。许多人的薪水达到了 7 位数，并继续积累财富。

你觉得自己是唯一的一个。与此同时，你的一些同龄创始人甚至已经完成了巨额融资，找到了 PMF，或实现了每周 10%的增长。他们似乎什么都想好了，过着你当初梦想的有意义的生活。

顺便说一句，这些都是与事业相关的事情。那你本可以用来陪伴家人的时间呢？或者找到合适的伴侣，许下共度一生的诺言？或者买下第一套房子组建家庭？

据我观察，所有这一切加在一起，会导致过度工作和自我封闭，从而导致孤独。没有人会理解你所经历的一切。这没关系。

简单说说我的应对之道：即使所有人都以结果来评判你，你都要将自我价值与初创公司脱钩。你比事业和初创公司更重要。不要忽略最重要的事情而毁了自己。如果你不知道什么是最重要的，那就找出来。

二、退出 or 不退出，这是一个问题

创始人退出是可以接受的吗？

在实现重大突破前，创始人是否注定在“挣扎”和“痛苦”中翻滚？如果没有突破，那就是失败和软弱吗？甚至是懦弱吗？毕竟，最优秀的创始人都有“即使在最困难的时候，我也从未放弃”的变奏曲。

几个月前，作为创始人的我经历了一段自我怀疑的时期，上述问题一直缠绕在脑海中。我们仍在寻找 PMF。一些投资者开始变得不耐烦。我的二十几岁即将过去。朋友们要结婚了。还有很多其他原因让我自我怀疑。

我承受着压力，必须不辜负团队、客户、投资者和我自己的期望。此外，我还害怕公开承认失败，也难免会被一些人认为我是一个弃逃者：离开了这艘正在下沉的船的船长。

永不放弃是成为受人尊敬的创始人的唯一途径吗？

创始人应避免最坏的情况。

我记得曾与一位成功的投资人漫步在玛丽安德尔湾(Marina Del Rey)，他筹集了数十亿美元，并投资了我的公司。

那是我创业一年后的事了，当时我正如日中天。但在那次散步中，他给了我一个令人费解的建议。以下是转述版本：

丹尼尔，你做得很好。你有潜力打造一家成功的公司，对此我毫不怀疑，这也是我投资的原因。但我想让你知道，如果你觉得自己已经走过了所有的弯路，却看不到前进的方向，那么你可以选择离开。

我这么说不是因为我认为你会失败。我之所以这么说，是因为我见过创始人被困住，一呆就是好几年。他们很痛苦。许多创始人花了很长时间才恢复过来。但当他们创办另一家公司时，我又投资了他们。

当一切都步入正轨时，我很少考虑他的建议。但任何经历过困难时期的创始人都会从这些建议中感受到善意。

说白了，我并不主张创始人在困难面前放弃。如果你不能承受困难，你就不应该成为创始人。

不过，我建议创始人认真考虑结构化的退出路径，以避免最坏的情况发生：面对后果却无能为力。

许多丧失斗志的创始人最终可能会在初创公司中苦苦挣扎，却起不到实际作用。在是否关闭公司这点上很违背直觉的是，倒闭并不是阻力最小的道路。对于一家陷入困境的公司来说，“最容易”的是保持僵尸模式，既不增长，也不关闭。

僵尸模式最容易，是因为它不需要主动作出决定。

创始人是指挥官。即使由投资人、客户、团队和自我组成的控制力宝塔指出了相反意见，你也必须做出决定。积极决策，决定去留，这是最重要的。我要挑明的是，决策不是一锤子买卖。只是因为提升技能、优化人际网络等目的而后退一步并不意味着你永远退出。

你需要做决定。

退出的路径

退出的策略几乎从未被提及，这让创始人很难做出这些决定。YC 提供了一套正式的问题，创始人在做出决定时应该问自己这些问题：

• 是否还有发展初创企业的想法？

• 能推动这种增长并从中获利吗？

• 是否想在这种增长所带来的初创企业中工作？

• 想与联合创始人一起，共同创办一家能带来增长的初创公司吗？

在与成功的创始人（他们已经达到了真实的指标，建立了真实的公司）交谈后，我了解到一件与反直觉的事：

他们没有回避“我应该退出吗？”的问题。

几乎所有人都有一个退出路径。如果满足某些条件，他们就会离开。

• “如果我每周有 1-2 天感觉自己很糟糕，那也没关系。初创企业本来就应该是艰难的。但如果我连续几周每周有 4-5 天感觉糟透了，那就说明我需要离开了。”

• “如果我学不到东西，或者我找到了更好的学习场所，那么我就会离开初创公司，去做别处做事。”

• “我为了建立个人价值观上的特定愿景创办了这家公司。如果公司强迫我向这些价值观妥协，那我就会离开。它违背了我创办公司的初衷。”

• “如果我和伴侣决定组建家庭，而我们的成长还不足以给我自己支付一份真正的薪水，那我会优先考虑家庭，去找一份工作。”

在创业过程中，创始人们也一次没问过自己上述问题，而是不断地回到“我是否应该退出”的问题上来。

我假设，那些积极寻求上述问题答案的创始人之所以做得好，是因为他们具有真实性和信念。请注意，没有人提到“因为我害怕看起来像个白痴”和“因为投资者会失望”。

在过去的几个月里，我问了自己同样的问题，并为自己设计了解决方案：

• 当我真实地面对自己，诚实地处理自己的情感和价值观时，我就会对自己的决定充满信心。

• 我没有隐瞒自己的情感、价值观和动机。即使它不完美或不道德，我也接受它。然后，我据此做出决定。

• 因此，即使其他人都怀疑我，我也会有一个完全相信我的人，那就是我自己。

三、我暂时不会放弃

我的公司并没有像两年前创办公司时我想象的那样，创造数千万美元的收入和改变世界，至少现在还没有。尽管如此，我还是很幸运，因为我有一位了不起的联合创始人，他在一次次的起起落落中给我力量，同时还有投资者支持着我俩。没有他们，我甚至不会有这样的选择。

现在，我选择生存下去，最大限度地利用我们的运气。但我并不认为这样就能让我比离开的创始人更坚强。

也许我的决定是对的。也许不是。但我做出了这个决定。

你也应该这样做。

译者：小川