在公司整合的过程中，尤其是收购或兼并时，使用麦肯锡的7S模型可以更清楚地处理公司内部各部分之间的关系。通常认为，这个模型可以让我们看到公司内部的各部分是以怎样的形式存在，因为它很好的描述了各部分之间的联系。

7S模型如下：

7S模型揭示了组织整体表现和组织中个体行为之间的联系。

上半部分三个叫“硬件”-hard

结构-structure：指组织内权力从高到低的层级划分和任务部门的架构。战略-strategy：指组织怎样去达到它的目标，怎么样打败竞争者。系统-systems：包括会计系统、人事系统、管理信息系统等。

下半部分四个叫“软件”-soft

风格-style：即公司文化，工作方式、态度和信仰的一些共识。共享价值-sharedvalues：组织中具有指导意义的信念。员工-staff：即组织中的人。技能-skills：即这个组织可以做的很好的事情。

所有软硬件，都要方向一致，使组织有效率。

在1998年的时候，戴姆勒奔驰，已经是颇负盛名的德国汽车制造品牌，选择了兼并美国的高量产汽车公司克莱斯勒，并组建了戴姆勒·克莱斯勒，一度成为世界上最大的汽车制造商，然而有趣的是，本应该飞黄腾达的事业却萎靡不振，截至2001年3月，股价与1998年11月比跌超60个百分点。

这个德美混血儿“戴姆勒·克莱斯勒”，存在着巨大的问题：

德国与美国的商业文化存在巨大差异，据悉，兼并发生之后，众多美国克莱斯勒的经理纷纷辞职。（模型中的style&staff）德国戴姆勒奔驰是以小型轿车为主的高商誉溢价品牌，而美国克莱斯勒是依靠高产量起家，战略不同。（模型中的strategy）即使兼并后，也无法很好地实行规模经济，因为两者生产技术和工艺无法协同共享，所以依然是两个独立的生产线，各干各的。（模型中的system）克莱斯勒的生产力和效率低于行业平均水平，另外采购不足，规模太大使得固定成本太高，与戴姆勒奔驰相比，太弱了。

最终，这次兼并以失败告终。

2007年，戴姆勒把这个扶不起的阿斗——克莱斯勒卖给了美国瑟伯勒斯资本管理公司，为双方长达九年的联盟关系画上了最终的句号。

2009年，克莱斯勒终于迎来了它最后的时刻——美国总统奥巴马宣布克莱斯勒正式破产。