靠家访员工、客户,嘉义老师变中国果汁王

一名嘉义高职老师弃教从商,20年后,竟成为全中国最大手摇杯果汁制造商。

他,是今年58岁的黄国晃,1998年在中国昆山创立鲜活果汁,去年,营收32亿,每股盈余(EPS)14.35元,双创历史新高。飞快增长,让它股价直逼200元关卡,稳坐上市食品股王。

除了台商85度C、快乐柠檬、贡茶等,中国超过700个品牌都是它的客户。在华东每6间饮料商就有一间使用它的果汁,放在全中国看,市场占有率也是第一;年产7万5,000吨的果汁,等于一年可添加制成超过12亿5,000万杯的饮料!

1990年代末,手持教鞭的黄国晃,看见台湾手摇饮品牌​​快可立,进军中国3年开分店超过1,000间;他心想,中国地幅广大,手摇茶若想快速开分店,原物料得依赖中央工厂标准化供应,于是他放下粉笔,改操锅炉卖浓缩果汁,想当他们的果汁供应商。

超强研发背后是零库存制

起初,他的口碑在于定制化口味,聘请研发人员,替各个手摇饮品牌​​研发独门果汁。各产地的柠檬、砂糖味道各异,一款柠檬依照产地就有十种以上的风味,通过各种组合,即便是柠檬百香汁,他也能延伸出上百种的产品。

然而,不断研发新品,若新口味卖不出去,就会产生大量库存,“当你看到卖不出去的果汁都堆在仓库,那你还敢研发新品吗?”黄国晃认为,企业创新最大的阻碍并非研发能力不够强,而在于库存的多寡,创新后如果卖不出去,这些库存会让企业不敢再研发。

因此,他在2008年即实施零库存管理,引进丰田式管理的即时生产(Just in time),接单后才生产,生产后马上送到客户端,把库存降到零。“他们的货物从叫货到货物送达,只要5天时间”,在中国有689间饮料店的R&B巡茶总经理谭智文说。

鲜活接到客户的单子,进入生产调度后,两日内可生产完毕并出货,每日至少有80张订单涌进,大至数百箱,小至两箱的货物都有,一条生产线一日至少能换4次以上。

家访使离职率仅同业一半

要做到即时生产,必须不停更换生产线,这是非常繁复的工程。“这些都是我们百位年资8年起的资深员工操控”,鲜活总经理吴明宪说,鲜活能高效生产,是因为离职率很低,员工重复做同样的事情已经数年。比如,清洗锅炉换生产道、换贴标机等,老手动作比新手快3成,他们能在30分钟内完成生产线更换,同业至少要花一个小时以上。

又比如,要把果汁迅速送到各地客户手中,考验司机对运送路线的掌握,资深员工都有优势。要做到即时生产,连产品装箱、贴胶带封箱,都是分秒必争。

相较于中国同业离职率动辄30%,鲜活离职率仅15%,离职率低让鲜活能打造经验丰富的高效部队,凭的是鲜活特殊的“家庭访问”文化。

每年10月开始,各级主管启动家庭访问,比如,董事长家访总经理、总经理家访副总经理,依此类推。主管家访每名员工有100人民币额度,买伴手礼到员工家中,拜访父母,看看环境。如果员工老家在不同省分,主管还是要到租屋处拜访。

这家访文化,从黄国晃聘请第一名员工就开始实施。这与他的出身相关,担任高职老师时,为了一些头痛的学生,他会做家庭访问,“学生抽烟喝酒,你只在学校管有用吗?一定是要见父母了解原因啊!”

比如,许多员工是其他省分到昆山工作,员工回家伙食没人照顾,或子女因父母工作没人管,鲜活便加强伙食供应,举办厨师大赛,顾好员工肚子,还开设英文班、剑道班等,担起帮员工小孩开安亲班的责任。

研发前先访店面、访用户群体

“家访文化”的背后,是凡事追根究柢的DNA,这不只用在管理员工,也用在了解客户。

鲜活六成营收由中国经销商贡献,只要是经销商的大客户要推新品,研发部、市场部、业务部都会派员到经销商客户的店面,先看店铺的客人群体,再看品牌调性,甚至私下到营业据点周边分发调查问卷,分析该商圈的人流特性,找出适合该品牌的果汁。

黄国晃以中国手摇饮品牌​​喜茶为例,如果不到店面去看,怎么知道它的客户都是女性?而且她们不是去喝饮料,多半是去“拍饮料”,“如果你连外观都调不好,那这笔生意就不用做了!”

而鲜活通过近800种不同产地的水果、砂糖等,十年来共累积1,200多种风味的果汁。每年,他们所研发的新品达200种,是同业平均的4倍。

这也让这家公司能每季更换口味,快速推出符合市场流行的果汁,创建竞争门槛。近年它从昆山出发,启动天津与广东的扩厂计划,以高度定制化的能力,企图做更多手摇饮料的果汁中央工厂。

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