在经济新常态下，移动互联网时代，品牌效应至上，市场追逐资本，催生新商业变化，在中国加入了WTO以来。 我们的机会多了，同时商业变化加剧了企业面临考验。 在此过程中，有的企业抓住了机遇，成为行业领导品牌。 在这种潮流中，要么被连锁，要么做连锁！

品牌连锁和互联网＋金融资本将推动连锁产业全新蜕变迎来连锁的第三次崛起。那如何做连锁，如何抓住这一次的浪潮？

做连锁，离不开模式的设计，正确的模式选择和组合，才能既快又稳的发展。

单一的直营模式是加法连锁，特许加盟和托管加盟是乘法连锁，联营控股、收购兼并等模式的组合是次方连锁。

前提是连锁标准化的可盈利可复制。

那连锁第一步应该确定什么？

每家企业想要成为伟大的时代企业，都需要做战略规划和定位，那么战略与模式的起点是什么？

那就是使命和价值观。

连锁系统的关键板块

战略规划连锁模式设计运营标准团队训练复制输出执行督导

战略的4C定位

把产品卖给谁我们能提供什么产品和服务在哪里卖和谁合作

战略定位的层次分解

是产业边界定位还是商业形态定位还是竞争定位？

例如产业边界定位——产业链，从两方面分析，一是产业链的价值分析，二是产业链的环节分析，从7大方面去看，如图所示：

产品设计到原料采购，仓储运输到生产制造，订单处理到批发经营，最后到终端零售。

我们来看看这张图，服饰行业，从布料到成衣制造商，到服装设计，到品牌运营，到渠道模式，零售专卖店运营。其中海澜之家就是负责品牌运营，自己不设计生产。

第二种商业形态定位——全网连锁，有六种

传统的渠道网——经销、代理和商超等渠道实体连锁网——直营、加盟等桌面互联网——网络销售和电子商务移动互联网——智能手机APP等电话网——呼叫中心直销网——单层和多层直销

上面主要讲连锁的发展战略和竞争战略，不过今天主要讲的是连锁商业模式的9C定位。

如图所示，分为9大核心定位。

第一个C：连锁平台的结构定位

连锁平台可分为：

单边平台，即企业平台直接跟消费者接触

双边平台，即企业平台既可以给供应链有关联，也可以跟消费者有关联。

多边平台，即企业平台可以和合作伙伴，供应链以及消费者同样有关联。

例如成功的单边连锁平台，从制造业转型成功为连锁企业——格力集团、雷普照明等。

成功的双边连锁平台，以贸易为主的例如垂直电商平台等

成功的多边连锁平台，以复合型为主，例如红星美凯龙、国美、苏宁等。

咱们来思考一下，咱们连锁平台的定位是怎么样的？

9C的第二个C——商品和服务

分析好平台的定位，来分析9C的第二个C——商品和服务，即企业方为消费者带来的有形实体或无形的解决方案。思考一下，我们能为消费者提供什么产品，如何设计出来，价值在哪里？

无论是产品还是服务，最重要的是为客户提供价值，那我们可以再细分，我们为客户提供的是

1.趋向个性满足

2.趋向便捷性

3.趋向丰富性

4.趋向基本满足

所以我们得出了，商品/服务价值的选型

分为四个重要的指数

产品和表现自我——个性产品提供者解决方案和表现自我——生活品味提倡者产品和基本需求——消费品供应者解决方案和基本要求——问题解决者

思考一下，我们是满足了客户的哪个需求？

来分析第三个C——交易场所

企业是提供货倚靠，消费者进行消费的特定区域。可以是实体场所，也可以是虚拟的交易场所，那么你的交易场所是怎么确定的？

我们逸马为连锁企业所总结出来的标准如下：

线上标准和线下标准，或是线上线下一体（新零售）

如图所示，这是店址定位的几个方面：

第四个C——连锁企业的收益

接下来分析一下第四个C——连锁企业的收益

即连锁企业从不同客户群体及合作伙伴中所获得的利益及利润，那么应该如何设计企业的盈利模式呢？

如下为连锁企业的收益模式：

现实收益（门店和产品）

整合收益（上下游合作伙伴）

衍生收益（金融资本和房地产收益等）

再细分的盈利如下，分为5大板块：

例如，某家连锁服装企业的收益模式分析如下：

现实收益：优化产品结构，打造具有知名度的产品，提供员工服务水平及氛围，合理运营高性价比产品，实现收益的最大化。

整合收益：加强企业品牌化运作，提高企业知名度，运作连锁加盟体系，不断提高品牌竞争力和市场占有率。

第5个C——可复制关键业务

连锁的关键是可复制的业务，这用来确保连锁商业模式运作及企业扩张的重要因素。

思考：你的企业可复制关键业务是什么？

我们总结出关键业务的分类

产品提供，以研发、设计、制作等为主要业务的企业，具有较高可复制性，例如多数服装等连锁企业。

问题解决，主要为客户提供问题解决方案的企业，具备一般的可复制性，力图餐饮、美容、酒店行业等

平台/网络，以平台为资源核心的企业，平台可包括网络、软件产品、交易平台、品牌等多方面，具有较高的可复制性。

让我们来看一下如下企业的可复制到的关键业务：

ZARA，服装企业，关键业务类别——产品提供

格力空调，制造企业——产品提供

真功夫，餐饮行业——客户解决

如家酒店，酒店行业——客户解决

淘宝/天猫/京东，线上电子商务——平台/网络

第六个C——企业的资源核心

即企业最重要的，能让企业商业模式顺利运作起来所必须的因素，思考：

你的企业资源核心是什么？

我们总结出企业的资源核心一般可以分为以下四个方面去阐述：

附带一张苏宁电器的9C商业模式分析

苏宁易购商业模式分析

连锁平台：以向个人、家庭、中小型企业提供产品，向供应商、合作伙伴提供品牌、管理和交易场所等条件，并最终达到综合性发展的多边连锁平台。客户需求：大众化市场，个人/家庭的刚性需求，中小型企业供应商等商品和服务：家电和消费电子的销售和服务（提高产品的解决方案）交易场所：线下实体店，线上电子商务连锁收益：业务收入、投资收益、财务收入、营业外收益可复制的关键业务：供应商管理、物流配送、安装维修综合平台体系，包括门店运营管理和品牌等资源核心：强大的信息平台，高性价比的商品和服务，物流网络，企业品牌及强大的资金后盾。合作伙伴：供应商、物业持有者、通信运营商和广告商等成本结构：营业成本，销售管理成本、税费、员工开支、资产减值和营业外的支出和品牌管理等。

制定后的战略，应该如何分解战略的目标：

所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其愿景和使命时所预期达到的长期成果。

简单来说，战略目标是要解决“使命、愿景所预期达到的成果是什么”的问题。

挑战性

目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。

分解性

战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

接受性

企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。

检验性

为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种效果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由于许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。

了解战略目标的四个特征后，我们来分类一下：战略的短、中、后期的目标规划

战略目标的构成由三部分组成：

定量：市场目标（达到多少门店）、财务目标（达到多少营业额）

定性：管理目标（标准化的程度、团队的发展）

动态：战略是发展的，标准的内涵也在变化

那我们把连锁企业根据发展的市场目标和财务目标以及管理目标分为连锁的四大发展阶段：

模式形成期

区域复制期

全国扩张期

资本扩张期

你企业处于哪个阶段，需要重心发展哪一块？

例如某家健康减肥企业

短期战略目标（1-3年）：到2013年末，全国门店数量将达到240家

中期战略目标（3-5年）：至2015年末，全国数量将达到420家，实现全国布局。

长期战略目标（5年以上）：整合行业资源，成为国内健康减肥行业的第一品牌。

那该如何进行战略与模式的落地，我们更需要细化分解目标，如下：

三步落地：区域复制——全国扩张——全国整合

最后附带一张，连锁企业如何突破传统的边界

连锁的三次腾飞，每一次浪潮都会掀起风波，谁能抓住机会，谁就是老大。

要么被连锁，要么做连锁！

今天，你做连锁了吗？