学习组织管理学，菜鸟一个。。。

但是，感觉数字转型时期的CXO，角色与职能到了变换时刻。

过去功能主义的组织体系，任务流是单向一维的多。现在要具有更多共情、共时、共生的思维。

销售导向公司，经常看到CEO+CFO+CMO三角联盟，产生诸多不对称，其他CXO边缘化；技术导向的公司，渠道有特定依赖的公司，他们的CMO边缘化，CTO职责也分流，集团层面这角色更是缺乏。CMO岗位波动越来越大，几年来流失最多，上述组织架构下，他最容易被误认为是成效胜负手。CMO身上要有更多元的视野，销售导向的公司，CMO反而更应该曲径通幽。

CTO不止肩负技术，他应兼容CIO等职能，他是底层价值挖掘者、结构定义者、首席价值挖掘官，公司组织积木化的推动者。他也是一个思想者。

CFO、CHO不是分别管钱、或管人，前者的眼中不能只有数字、资产概念，他应该前置，更懂业务甚至技术思维，将资源转化为价值，他应该慢慢跑到业务前面去，尤其是节奏。出色的公司，大都是CEO与CFO兼容或互动很好的一群。CHO们不是“管人“，而应该更侧重人的价值与组织效能提升，同时有文化软实力的增值。

CEO除了综合的技能，他更应该是一个更具系统思想力的思想者。

CXO们职责其实是平等的。他们只是维度不同。CEO不是管其他CXO的，而是一个整合与链接、发现更多融合价值并将它们转化为可执行的角色。

CEO的挑战在于，如何依托生态演进，建构持续引领行业的思想力，并借助其他CXO聚合的维度，清晰地落地。你能看到业界有很多思想家，却做不成事，也有执行强大却经常说些让行业笑话的言论。这两种特质有矛盾，出色的CEO就是两者的结合。

外界讲“共生”越来越多，但都侧重企业与外部的关系。其实企业内部才是真正的共生。共生之外，软的部分，更要共情、共时。

CXO之间的关系要更透明，消除不对称。

企业内部没有这种机制与文化，外部讲再好都是虚的，也不可持续。

最近几年，企业家经常用生物学看问题，将企业与生态看成有机的系统，不可分割，好像集体无意识，这里面就有上述挑战。

不过凡是某个领域讲得多的，一定不是完美的。理念演进越快的部分，通常就是实践最差的部分。

夸克，最小的粒子，微末的洞察