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来源：并购优塾产业链地图收集编辑：陈思南
2020年，根据联储证券并购团队对200多家上市公司重大并购项目长达4年的跟踪统计，在对赌期结束的第一年，被并购企业业绩下滑超过30%的案例占比高达70%。2023年3月，和君咨询并购整合研究中心对2019年国有资本并购的43家上市公司在并购后3年的业绩表现做了跟踪研究，研究发现逾七成的被并购企业在并购后盈利能力并未得到改善，超过六成企业净利润亏损，过半企业市值下降。并购之后如何实现业绩增长，成为并购双方的重要课题。我们知道资源是企业发展的基础，效率是企业发展的动力，资源多效率高的企业才能创造更大价值。并购其实就是资源重新配置的一种形式，其目的在于通过协同获得更多资源的同时提高资源的使用效率，从而构建出新的核心竞争力，使业绩获得增长。——简言之，并购的业绩是通过协同创造的。在并购后的整合阶段，为被并购方补齐资源是实现增长的主要途径。并购方以自身战略为导向，根据协同效应的需要，向被并购方输出实现增长所需的资源，帮助其补齐资源短板，最终实现业绩增长。比如对资本、人才、技术、品牌、数据、渠道、牌照等资源要素的共享。资源的导入不但为企业的发展提供了保障，同时更有助于形成相互依赖，实践证明越依赖越协同。与此同时，并购方还需要帮助被并购方提高资源的使用效率。效率的提升来自于激励。因此，帮助被并购方建立更有效的激励机制是整合阶段并购方的工作重点。建立激励机制一定要尊重常识，坚持按劳分配的原则。同时关注两个重点：1.人才选拔机制；2.收入分配机制。先进的激励机制可以为要求进步的员工打开晋升之阶、实现多劳多得，在释放员工潜力的同时培养一批支持整合的新生力量。如果您对并购整合不甚了解，或者您的企业正在寻求并购重组亦或已做过并购，欢迎来参加我们在上海，于5月20日-21日举办的《并购全流程实战、交易架构搭建、投前投中投后管理案例》研讨会。通过实务案例分享并购重组过程中并购战略、项目筛选、尽职调查、估值分析、交易结构设计、风险评估、并购谈判、投后整合等核心问题！1.并购的内涵、现状及整合风险识别
1) 并购的现状及成功率不高的原因
2) 并购后整合管理的内涵和复杂性
3）并购对员工的影响及所导致的冲突
4）并购整合过程中主要风险的识别2）并购整合阶段如何衡量业绩增长？
3）并购整合的底层逻辑
4）并购整合的顶层思维
4.1 融合阶段的4件事
4.2 重构阶段的7步走
5）并购整合的6项基本原则
6）并购整合的4个关键策略
7）并购整合的逻辑闭环
张老师，兼具甲方和乙方双重视角，拥有咨询（和君咨询）、投行（中信投证券）、投资（渤海产业基金）、上市公司多重专业能力，对战略、市值管理、投资并购、并购后整合、运营管控等有丰富实践经验。1）丰富的资本运作经验：以乙方身份深度参与或负责若干公司资本运作，包括改制暨IPO、再融资、公司债、借壳上市等；以甲方身份主导或全面负责上市公司控股权收购及出售、发行股份购买资产并募集配套资金、重大资产出售等事宜；2）丰富的市值管理、运营管理经验：先后担任2家上市公司总裁、副董事长等职位，全面负责上市公司战略制定、市值管理（包括信息披露、投资者沟通、监管沟通等）、投融资及并购、运营管控等工作。3）丰富的投资并购、并购后整合经验：接洽企业数百家、尽调项目近百个，主导了上市公司投资并购及并购后整合系列工作。陈老师，15年并购整合实践+5年并购整合咨询。现任和君咨询合伙人、并购整合研究中心副主任。陈老师，先后领导过8个并购后整合项目，4次代表并购方出任被并购企业总经理，1次作为被并购方常务副总组织接受并购。对并购双方在整合阶段的主要矛盾有深刻理解，具有基于实践的系统性整合经验。
2018年加入和君，在总结长期经验的基础上提出了“先人后事”的整合理念，并由此创建了“并购整合理论体系”，专为头部企业及金融机构提供并购整合系统解决方案、理论培训及常年顾问服务。1、企业面临转型，想要对接资本的实体企业主及高层；
3、为企业并购提供服务的第三方服务商（投资机构、会计师、律师、税务师、评估师、审计师、评估师等）；超级早鸟票：5800元/人（5月12日前缴费，过期恢复原价）
原价报名：6800元/人所有优惠价格以缴费确认为准
报名不缴费不能享受优惠价格
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