伴随信息技术的快速迭代，近年来，高校信息化工作发展规模与人才队伍的匹配度逐渐降低。相关研究表明，高校现有的信息化队伍已经无法适应当前业务单位对信息化的诉求。与此同时，基于SAAS（Software As A Service）的软件交付服务趋势愈发明显，国外顶尖院校在教学和人事等核心系统已经开始逐步采用购买云服务的信息化建设模式。如何解决现有信息化队伍建设机制的弊端，以及应对基于云服务的软件交付趋势，是高校改革创新和突破需要解决的重要问题。

一、信息化人才队伍建设难题

信息化队伍专业技术能力滞后

我国大部分高校信息化团队建设较早，在成立初期，招聘人员主要集中在基础设施中硬件领域，如服务器、网络、弱电工程师，在信息化软件流程平台建设方面没有规划，因此平台运维依赖于厂家的力量。在校园信息化建设初期，信息化队伍可以满足当时的场景要求，但是随着校园迈入信息化建设后期，数据孤岛和顶层统筹等问题开始浮现。高校因缺乏对应的信息化技术人才，导致无法高效解决现存问题。

近年来，随着双一流项目的启动，国内高校开始追赶国际一流高校。调研发现，国内高校的管理和教学高度依赖信息技术，由于其自身的信息技术支撑水平与对标高校差距较大，所以开始进行信息化项目建设的追赶。然而，目前高校业务专业度、信息技术队伍不具备对应专业领域知识，也无法在建设中起到咨询和规划的作用。加上开发语言、数据库、应用层中间件等技术平台百家争鸣，导致校内系统的技术平台五花八门。信息技术队伍对于平台的安全性和稳定性也无法提供更多的支持，出现问题后也只能依赖于厂家的力量去解决。

当前，随着人工智能应用大规模落地，不少高校的业务管理人员都希望基于AI进行业务改革。但是，由于缺乏AI部署所需要的专业人才，导致信息化建设的步伐又一次受阻。

软件服务交付带来新挑战

由于数据安全、隐私等问题，不少高校采用自部署的方式进行信息化项目建设。但是该建设模式对于本地运维团队和服务供应商提出较高的技术要求。首先，本地硬件和安全策略对于软件服务商的部署有各种限制；其次，本地部署对于厂家软件的兼容性提出更高要求。因此，近年来，不少厂家为了降本增效，停止本地部署的解决方案，统一以云服务的方式提供软件服务。

与此同时，因软件以服务的模式交付，省去了服务器部署以及复杂的网络安全、数据安全配置等技术问题，所以信息化队伍在云服务交付中扮演何种角色引起了广泛讨论。不少业务单位认为，信息化建设是信息中心的职责，因此项目的管理、交付、需求管理等工作应当由信息中心承担，自己只需要提需求和等待交付即可。

信息化项目建设最大的难点就是“化”字，需要对业务进行深度理解，进而分析哪些业务具备信息化上线的条件？哪些业务可以通过流程改造的方式进行线上流程处理？对于无法进行线上操作的流程，如何实现线下和线上流程的配合？高校业务高度专业化，普通的信息技术人员短时间无法消化复杂的流程业务，如果相关业务专业性较高，或者需要执业证书等，人才培养时间会进一步拉长。此外，经验的积累需要大量的行业项目建设历练，但是现有高校人员管理都是全职在岗工作，所以工作环境也无法有效支撑行业专家的培养。因此，信息化队伍也无法在云服务的软件交付中起到太多的作用。

需求快速迭代对服务提出更高要求

新冠疫情期间，不少高校被迫将教学从线下转移到线上，这对信息化建设提出了更高要求。高校要在短期内完成线下教室的硬件改造和翻新，线上平台的建设与扩容等工作，从而最大程度降低疫情带来的教学影响。目前，不少高校在申请当地资源以及管理改革时，也需要快速完成配套信息平台建设以及后期迭代开发的可行性评估。由于需求快速迭代，传统的定制化解决方案在操作过程中已无法在时间、成本以及质量上达到平衡。因此，如何规划信息化解决方案，解决零散的信息化建设诉求，成为信息化队伍建设的一大挑战。

人才发展与晋升模式优势缺失

过去一段时间里，信息化人才队伍建设最大的优势是事业编制。客观来说，高校的事业编制管理人员工作稳定，可以享受高校的很多资源，如优越的工作环境、稳定的收入、良好的子女教育、独特的寒暑假等，这是吸引人才的重要因素。然而，近几年高校事业编制主要用于吸引科研教学岗位等人才，采用合同制的用人模式已难以吸引优秀的信息化人才。

二、信息化队伍核心价值分析

信息化作为高校快速发展的工具和手段，是高校各项业务的催化剂，覆盖高校教学、管理、科研等各个方面。具体来说，一是推动线上线下融合教学和基于大数据的教学评价，加快复合型人才培养，实现个性化学习；二是推进智慧型科学研究，减少科研过程的低水平重复劳动，增强科研协作沟通和数据交换效率，提高科研管理水平；三是提升智慧型校园决策管理，利用大数据为决策提供数据支持；四是促进产业孵化，利用信息化手段加快科技成果转化；五是依托信息技术，不断优化或再造现有服务流程、探索基于新技术的管理服务模式；六是加速布局物联网环境，摆脱传统人工巡查的校园后期管理模式。就目前来看，高校信息化队伍的价值主要体现在以下几个方面。

学科化支撑

传统的信息技术部门在高校主要扮演“后勤部队”的角色，保障校园信息服务的正常运行。随着信息化的快速迭代，特别是AI在跨学科中扮演更加重要的角色，一定程度上给高校信息化队伍带来了角色改变的契机。目前，高校跨学科建设的趋势愈发明显，而跨学科建设在一定程度上对信息专业人员的诉求也愈发强烈。课程的资源建设除任课主讲教师外，整个教学团队依然需要大量专业信息技术人员的支撑，包括实验室环境配置、上机指导、作业批改等环节。再加上大部分高校信息学院本身师资力量就比较紧张，无法提供更多的教学力量支持。因此，信息化队伍人员可以结合自身能力，参与相关的教学过程，从而实现“后勤部队”到“作战部队”的转换。

数字化改革

目前，很多信息化建设领先的高校都在探索数字化转型之道。尽管不少业内专家提出仿照国外的CIO模式组建自己的队伍，但在实际执行过程中，成效并不明显。导致的原因很多，例如顶层领导团队建设方向决心不坚定、部分业务单位专业化高，历史遗留问题复杂，专业人才团队缺乏。但是，信息化依然是高校快速发展急需的工具和手段。因此，如何组建一个专注于数字化中的“化”字团队，成为目前研究的重点。

不少高校通过分步走的办法来实行数字化改革，先是把新生入学毕业一件事、入职离职一件事作为突破口。新生入学和毕业涉及高校几乎所有的部门，因此通过入学一件事的信息化改造，可以快速定位信息化薄弱的部门。在此基础上，不少国外和港澳台高校开始招聘行业信息化专家。行业信息化专家的定位和普通的数据开发岗、软件开发岗以及项目管理岗有部分重合，其职责相对来说比较偏向于长期规划和避免信息化建设的“水桶效应”。该类型角色具有在校园多个部门从事信息项目建设的工作经验，能够评估相关业务改造的风险以及极端情况下的应对方案。在人员管理上，国内个别高校借鉴国外的信息管理机制，将该类型的信息化队伍编制到校长信息化办公室或者业务管理部门，与信息技术中心隔离开，从而具有更高的业务改造主导权。

引导专业领域的信息传播

引导正确的信息传播作为高校的社会核心价值，一般由学院和研究中心承担。其内部员工晋升渠道也采用教学工作量、科研成果以及社会获奖等多指标进行评判。相反，国内大部分信息技术中心依然将自身定位于支撑服务单位。没有任何政策来鼓励队伍成员参与教学、科研以及专业信息传播。尽管大多数高校信息化团队领导者由具有计算机背景的教授或者副校长担任一把手，对信息化队伍的科研、教学和专业知识传播却未作要求。在一定程度上也抑制了人才队伍的建设。

与之相反的是，高校附属医院信息化一把手晋升为领导层案例，为高校信息化队伍的发展提供了新的思路。例如，浙江大学附属儿科医院、中国医学科学院阜外医院等。在做好本职信息化管理工作的基础之上，积极组建科研团队，联合医院行业专家，建立医学信息交叉学科实验室，积极探索信息技术在医学方向的应用，获得国家，省级等科研项目。与此同时，对外分享医院信息化电子病历等业内信息化建设经验，传播专业领域中的信息技术，从而进一步提升信息技术在教学医院中的核心价值。

数字化决策

高校的日常运行存在体量大、范围广的特点。作为高校决策者，对于高质量、及时性数据信息的诉求非常强烈。传统人工数据汇总统计模式在实际运行中存在准确性低、时效差、维度单一等问题。不少高校通过大数据的治理项目，推进业务部门发展，并取得显著成效。首先，大数据治理能够减少中间数据人工加工导致的失误；其次，由于数据是接口统计，因此时效性基本做到数据实时同步；再次，不少高校借助学院的数据团队，对高纬度的数据进行深度加工和整合，实现高纬度的数据分析，从而更加合理地分配校园资源。场景包括贫困生资助、奖学金评定、优秀教学奖评选等师生关心的内容。

此外，当数据维度足够丰富的时候，可以实现利用数据完成数据自身的监督和校验，如前文提到的贫困生资助，通过校园卡消费记录验证学生的消费情况；又如，通过统计教师访问学习平台的次数验证教学参与度等。

三、新时代信息化队伍建设思考

规划核心价值所需的人才岗位

目前，国内高校的起步千差万别，建设目标五花八门，人才队伍的建设本质上是实现信息技术部门在高校中的价值最大化。从业务上来说，信息技术部门3个核心价值在一定程度上对应不同阶段下高校办学目标以及办学规模。

对于处于起步阶段的高校，维护好校园内基础设施的建设成效依然是其工作重点。在保障基础设施成效之上，做好信息架构规划。后期，随着信息系统和平台快速发展，业务之间的数据交换必然与日俱增，需要重视4个方面的IT基础架构规划：统一身份认证、公共数据共享平台、应用层面防火墙以及虚拟化、数据安全。基于以上规划，信息化队伍规划中应该预留对应技术主管的岗位，在后期能够通过项目外包的方式将日常基础运维工作外包出去，仅保留核心骨干成员。

对于信息化经费相对充足或者师生人员较多的高校，在将基础的IT运维保障服务工作外包后，更多的投入到IT项目管理以及数字赋能。尽管很多学者提出基于CIO的信息化模式进行数字赋能的信息化改造，但是收效甚微，主要原因就是没有落实数字赋能人才队伍建设工作。实现数字赋能执行者需要具备3个关键能力，首先是过硬的专业知识，体现在能够抓住业务的痛点和难点，能够将问题转化为层层递进的建设计划；其次是较强的信息素养能力，体现为能够理解信息化项目建设中技术人员提出的要求和不同方案的优缺点；最后是沟通与交流能力。

沟通和交流能力体现在2个方面，一是能够将业务需求和技术方案进行翻译，保障项目建设中双方的信息理解一致；二是语言表达技巧，信息化建设中出现矛盾在所难免，但是合适的语言表达和人际关系管理能消除个人情绪导致的隐患，将业务方和技术方目标保持一致，从而高效推进项目建设。在培养方法上，可以通过“入学一件事”“毕业一件事”等业务改造模式，让技术人员学习相关业务知识，从而实现复合式人才的培养。

对于信息化经费充足，并且科研能力强的高校，在上述的基础上，可以加大信息技术在高校的教学、科研以及专业知识传播上的贡献。在教学上，区别于计算机学院或者信息学院，教学内容可更注重于非计算机专业学生信息化素养能力的培训。例如，使用先进的软件或者平台来管理自己的学习计划，使用AI工具辅助语言学习，使用思维导图加速复杂逻辑理解等。在科研上，参考高校附属医院信息化的成功科研路线，建立自己的科研团队，专注于信息和其他相关领域的融合应用。在知识传播领域，通过主持或承办信息化相关行业会议，分享成熟的方案和案例，打造行业品牌效应。与之相对应的人才队伍建设上，除日常管理工作外，也应该将教学贡献、科研产出和成果，以及知识传播等纳入人才晋升和考核的重要指标。从而进一步提升信息技术部门在校内的价值。

开拓人才队伍职业通道

不少国内高校信息化队伍人才的职业通道主要集中在管理通道晋升，个人待遇和岗位等级密切相关。尽管信息技术部门个人的能力以专业技能为主，但是随着信息化业务的扩展，个人价值无法得到充分体现，如具有对外宣传、科研以及教学等优势的人才无法体现其价值。国内部分高校意识到对应的弊端，通过将信息业务范围横向扩展来破局，如承担校内教学，参与省市级科研项目研究，通过和企业建立战略联盟方式分享建设经验。业务的拓展一定程度上缓解了高校信息技术人才与社会同级别技术人员的收入差距，同时也给信息队伍带来新的职业发展通道，从而减少人员频繁流动带来的培训成本和业务问题。

除专业技能外，非专业技术的人才队伍建设也需要纳入建设范围。随着信息化业务快速拓展，业务的多样化也开始需要招募相关人才，其中宣传、品牌建设等专业人才对于扩展信息技术部门的核心价值一样需要重视。信息技术部门提供的服务区别于校园其他部门的一个重要特点就是专业性。通过宣传，让校内师生了解信息部门作为各项业务的幕后英雄，从而提升部门定位。

团队文化建设

信息技术人才队伍的建设在提升个人专业能力的基础上，也需要注重个人思想建设。在信息化建设的过程中，遇到问题后不同人表现的态度和处理应对的手段各不相同。通过团队文化建设，培养个人精神属性，对于信息化项目建设和个人成长意义重大。总体来说，团队文化建设应从以下五个方面着手。

一是牵引力。优秀的团队应具有强大的积极牵引作用，这种牵引力，体现在团队就是战略和目标，体现在个人就是格局的提升。保障校园的基础设施是信息部门的底线工作，但不是信息部门的核心工作。底线工作具备可替代性。在队伍建设上，应该培养团队成员工作的探索性，鼓励团队以及个人创建基于信息技术新业务模式，掌握业务的话语权。让个人学会“吃着碗里的，想着锅里的，望着盆里的，还惦记着地里的”信息化场景规划思维。只有掌握更多的业务话语权，才能实现个人能力的增长和市场竞争力提升。

二是驱动力。驱动力是个人内在的发展动力。团队文化作为内在驱动力，需要将个人潜在发展动力激发出来。驱动力和牵引力有较强的相关性。培养驱动力的一个重要条件就是给予个人探索的自由空间。在信息化项目的建设和服务过程中，要求个人机械地服从流程和规范会导致抵制情绪。但是流程和规范对应的都是基于历史的教训和损失。时代是快速演变的，对于人才队伍来说，需要给成员试错的机会。给予试错的机会并非盲目赋予个人的自由，相反，需要让成员了解规章和制度背后的故事，从而做出更加科学的改进。在遇到工作困难时候，应给予更多与问题相关的信息，或者提供导致该问题的背景情况，而不是一味责怪个人能力不足或者频繁要求加班处理。只有给予更多解决问题的帮助，才能调动个人的积极性，培养解决问题的态度和自驱力。

三是凝聚力。凝聚力也是发挥团队战斗力的重要保障。高校信息化建设和服务对于师生用户来说是一个团队。因此，在日常工作中要培养团队交付概念，避免事情没有明确的分工而导致的“多一事不如少一事”。注重付出和报酬的合理分配，对于相互推诿的工作内容进行研究。出现问题后，从多个角度收集反馈，避免信息差导致的凝聚力问题。积极创造“轮岗”条件，在校园信息化建设项目中，鼓励年轻、基层成员主导项目，让管理者变下属。这样可以让基层员工了解管理的困难和复杂性，体会项目建设和运维协调的困难，增加团队凝聚力。

四是约束力。约束力是责任意识的重要体现。表现在“事事有落实，件件有交代”。信息化建设过程是一个复杂的统筹过程，良好的办公习惯和文化对于责任心培养有积极的意义。对于每一件事情，都有书面的布置，对于多人协同的事情有明确的交代和时间节点要求。培养队伍“关注细节，培养习惯”的问题思考模式，对于容易忽视或者经常犯错的细节进行优化，培养个人约束力。

五是包容力。信息化队伍人员的年龄、性格、经历不同，观念差异也很大。因此，团队包容力的培养显得愈发重要。所谓“海纳百川，有容乃大”，有包容力的文化，是所有员工积极工作的源泉，也是人才队伍创新的来源。包容力的培养通过部门文化活动或研讨会的组织形式，鼓励成员畅所欲言，可以讨论热门话题的方式进行思想的交流。在工作上，通过迷你项目的模式，让年轻员工引领项目的运行，学会扬长避短的做事方式，提升个人的掌控力和计划性。

四、结语

高校信息化人才队伍建设工程面临的问题，在一定程度上就是高校信息化建设困境的反映。服务性工作多，人员年龄偏大，任务重压力大，一方面反映出信息技术的快速迭代，另一方面也反映出信息化项目建设过程中定位不明确，技术线路上盲目追风等问题。信息化建设中的人才队伍建设是信息化建设的核心力量，决定信息化建设的成效上限。信息化建设的方向则决定信息化队伍的价值。建设方向正确，人才队伍的进步就会明显，即使受制于时代的体制限制，有志之士依然能通过项目历练迈向更高的舞台，青年才俊也会因平台慕名而来，从而实现良性循环。因此，高校信息化人才队伍建设必须从顶层着手，加强长期规划和明确自身定位，才能为高校的教学、科研、管理工作提供更大价值。

来源：《中国教育网络》2023年10月刊

作者：邵焰昭、江肖强（作者单位为浙江大学国际联合学院）

责编：陈永杰