题记：战略就像导航仪，虽然有时候傻点，但多数情况下还是有用的；刘备缺人、缺枪、缺地盘、缺等等，但归根结底是缺战略。
一次，去安宁见一个外地来云南出差的朋友，因为地点偏僻，是导航过去的，也没费什么事。闲聊过后，决定带他去螳螂川看看，听说是很美，而且正是油菜花开的季节，因地点不熟，还是选择导航，导航仪显示的很近，结果一个可笑的事情发生了，几脚油门过去，我们偏离了轨道，绕来绕去发现我们就在围绕“螳螂川”兜圈，一场笑话就这样结束了，原来“螳螂川”就是我们看到的那条小河。
对本次使用来看，导航仪的作用是很明显的，带我到了一个未知的目的地，导航仪也有盲点，那就是近距离的导航作用很小，就事论事来说，用导航的我有两个主要问题：对“螳螂川”的认知和对导航仪的使用。我想，战略就像导航仪一样吧，虽然有时候傻点，但多数时候还是有用的。一、隆中对的现代解析
首先让我们回到三国时期的公元208年，看看当时的蜀汉战略《隆中对》。《隆中对》选自陈寿《三国志·蜀志·诸葛亮传》，刘备三顾茅庐去襄阳隆中拜访诸葛亮时的谈话内容。文章通过隆中对策，给读者塑造了诸葛亮这个具有远见卓识的战略家的形象。他善于审时度势，观察分析形势，善于透过现状，掌握全局，并能高瞻远瞩，推知未来。下面让我们赏析下原文并用现代思想做个简单解析：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
三国时期，群雄并起，没战略的诸侯昙花一现，像袁绍、刘璋、刘表等，而有战略的得意存活发展，曹操“挟天子以令诸侯”，孙权“据有江东，国险而民附”，反观刘备屡败屡战、屡战屡败，缺人、缺枪、缺地盘、缺等等，但归根结底是缺战略。
《隆中对》短短300余字浓缩了战略分析、目标确定和路径选择，分析中夹带着目标，目标里包含着路径，是古今中外战略分析和战略制定经典中的经典。
1.战略分析。诸葛亮在“群雄并起、汉室待兴”的宏观环境下，运筹帷幄之中，决胜千里之外，对袁绍、曹操、孙权、刘璋等竞争对手分析各遍，可谓知彼；刘备当时只有新野小城，兵区区数千人，将关、张、赵三人，可谓知己。这是典型的SWOT分析，以当时的刘备，“帝室之胄”、“信义”等“仁”之外的优势寥寥无几，劣势众多显而易见，居无定所，威胁众多之下，诸葛先生仍能挖掘机遇。
2.战略选择。战略是一种选择，可以做什么，不可以做什么，诸葛亮在不可争锋曹操、不可图江东的基础上，确定据荆州（短期）、图益州（长期）的战略目标。
3.路径和支撑。为创造竞争优势而进行的“产业组群分析”-联吴抗曹，尽显战略大师本色。再看看实现路径包括“西和诸戎”“南抚夷越”“外结孙权”“内修政理”，在人才策略上确定“总揽英雄，思贤如渴”的方针，重点挖角“思明君的智能之士”。战略不仅是预先设计的（预谋性），也是根据环境的变化的（反应性），诸葛亮当然预判到了这一点，这也和现代战略思想是一致的，他提出“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎”，观点可谓高光、高明。二、战略的基础是认知
三国时期，“挟天子以令诸侯”的战略首先是沮授为袁绍提出的，而被陈寿评价为“外宽内忌，好谋无决，有才而不能用，闻善而不能纳”的袁绍错过了这一良机和风口，而曹操把握住了。可见对战略本身的认知，直接影响了对战略的判断力和想象力。战略的基础是认知，就像之前的比喻，战略就像导航仪，然而令人遗憾的事，对导航仪作用的认知显而易见，但对战略作用的认知则“仁者见仁”。
认知有两个前提条件，信息的不对称性和认知的有限性。有一个乔哈里视窗，它是一个自我意识的发现——反馈的模型，视窗理论将认知的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：开放区、隐秘区、盲目区、未知区，人的认知就是这四个区域的有机融合。
拿“挟天子以令诸侯”来看，以曹操的视角：袁绍-曹操：你知，我知；其他诸侯-曹操：你不知，我知。
以当时的信息传播的速度，距离上较劲的袁绍和曹操等最先知晓天子逃亡的信息，而只有袁绍和曹操有“挟天子以令诸侯”的认知，所以信息的不对称性和认知的有限性就尽显了。
认知的选择则受心理过程和个性的影响，所以“闻善而不能纳”的袁绍错过了这一风口，“运筹演谋，鞭挞宇内”的曹操则抓住了这个良机。
再以刘备的视角来看“挟天子以令诸侯”：曹操/袁绍-刘备：你知，我不知；孙策等-刘备：你不知，我不知。
对“挟天子以令诸侯”毫无认知的刘备们则缺乏认知的基础，就谈不上对战略的判断力和想象力了。三、战略的本质是定向
谈了认知后，就要谈本质，也就是对战略本身的理解，解决的是战略是什么的问题。有时候你觉得你在谈战略，实际上你说的是管理，就是这个道理。
关于战略的本质，很多专家学者、甚至企业家都给出过定义。以我目前有限的认识来看，只有德鲁克对战略的本质作出了清晰的阐述，在对战略本质的把握上，无出其右。其在1954年的著作《管理的实践》中提出了：
1.我们的企业是什么（我们在哪）；
2.我们的企业将是什么（从我们在哪到我们要去哪之间的一个过渡和迭代过程）；
3.我们的企业应该是什么（我们要去哪）。
战略的本质实际上是管理者对这三个问题的深入思考和回答。
第一个问题“我们的企业是什么”是基于以往和当前的状况的思考，企业以往走过的路有一些设想因素，同样有一些偶然因素，因为在这个过程中，不管是企业的能力还是外部的环境都是在变化中的，我们很难找到一个完全按照规划的要求一步一步走过来的企业。不过，令人遗憾的是，回顾过去我们是这样看，但是基于现在对未来的展望时，人们往往会受到现状的禁锢。这是一个知己知彼的内外部环境分析的过程，更是一个清醒的自我认识的过程。
暂时放下第二个问题，先说说第三个。第三个问题“我们的企业应该是什么”一部分是基于现在的思考，更多的则是摆脱现状的创造性思考。它意味着者管理者的任务必须是一种创造性而不是一项适应性的任务，企业是通过营销和创新来创造顾客的，因此管理者必须具备企业家精神，管理层越是创造经济条件或者改变经济条件，而不是被动的去适应经济条件，才能把企业管理得越成功。我们的企业应该是什么，我把它理解成愿景：我们期望达到什么状态，愿景的确定要有前瞻性。
所以，第二个问题“我们的企业将是什么”就显而易见了，它是从“我们在哪”到“我们要去哪”之间的一个过渡和迭代过程，对于共产党人来说，实现共产主义就是愿景，解决的是“我们应该是什么”的问题，而社会主义社会是资本主义社会向共产主义社会过渡的社会形态，所以实现社会主义就是阶段目标，解决的是“我们将是什么”的问题，而当前我们处在社会主义初级阶段，就是当前的状态“我们是什么”。
再拿《隆中对》的刘备战略看：
1.我们在哪：一个小的不能再小的诸侯；
2.过度阶段：魏、蜀、吴三足鼎立；
3.我们要去哪：大一统（虽然末了一直未能实现，但谁也不能剥夺你为梦想奋斗的权力）。
所以，回答这三个问题并不是一件简单的事，其中会涉及到企业的资源和能力、外部的机会和威胁，对客户和市场的前瞻和预判等等因素，但不管怎样，这三个问题才是战略最核心的问题。如果在这些问题下的功夫不够的话，花再多的时间在战略制定、执行、路径选择和资源筹配上都会受到影响。
在三个问题之外，还有一个使命和价值观的问题。使命是我们存在的理由，对刘备来说，他的使命是“匡扶汉室”。而价值观是判断是非的标准，也可以说是我们做事的原则。刘备以“信义”取天下，陶谦让徐州他不受，刘表在荆州他不取，的卢防主他不让就是这个道理。郭士纳在IBM转型过程中的“原则性领导”提到的诸如市场导向、客户满意、创新精神、注重质量、战略引领等等也是价值观的问题。四、战略的核心是解决问题的过程
严格来说，我无法用一个简短的词语描述战略的核心，战略的核心实际上是在定向的基础上，发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取连贯性的行动处理这些关键问题的过程。
这里面有几个关键词：关键问题、合理的方案、集中力量、连贯性。
下面还是以蜀汉的战略作分析：
1.定向：三个问题我们在上面分析了，按照既定的战略，诸葛亮给刘备制订的一个小目标，也就是分解的战略目标，就是拿下荆州。
2.关键问题：拿下荆州的主要问题是自己根本搞不定，资源和能力都有限，靠自己的话保命、生存都成问题。
3.合理的方案：就是联吴抗曹，要战略联盟。
集中资源：那么接下来就是集中资源促成结盟这个事，自己只身赴东吴，舌战群儒、说服吴侯。
4.连贯性：促成结盟后，紧接着是草船借箭、借东风等等，刘备等后方也是紧锣密鼓、加紧筹备。
有一种观点认为“战略是解决问题的方案”，说的不错，实际上所强调的就是为了实现战略目标而进行的战略规划或者说是战略计划。战略计划实际上是在三个问题思考的基础上而进行的目标分解、路径选择和资源筹配。亦或者说是在目标、资源和环境之间的一种平衡，环境是在变化的，资源是有限的，而目标的设定受到二者的影响，说的也是这个道理。五、战略的关键在行动
今天的决策和行动就是明天的成果，试想如果《隆中对》提出的战略如果没有快速的行动，没有孙刘结盟，机会就会丧失，就不会有夺荆州，取西川，三足鼎立。所以执行才是战略的关键，没有执行，一切都是白搭。企业制定目标是以未来的预期为基础的，是为了决定今天采取什么行动，才能可以在明天收获成果。所以，需要有两种明显不同的目标，一种是和财务绩效相关联，一种是和战略目标相关联。财务绩效的测量标准是“滞后指标”，是战略执行的结果，反映了公司过去的决定和组织活动的结果。公司当前所设定的战略目标是公司未来财务绩效和经营前景的“前置指标”，反映公司的竞争实力和市场地位的提升。
这并不是说“滞后指标”不重要，它同样需要重视，因为企业的首要任务是生存。或许，一些人持有不同的观点，认为企业在从小到大的过程中，存在者不同的发展阶段、不同的发展目标。对于小企业，以及由小型企业迈向中型企业的阶段重点是生存，而一旦跨越这个阶段，重要的将把发展作为首要发展目标。然而，我们同样会看到，即使在全国、全球的领先企业同样会面临生存的问题，看看国外的诺基亚、摩托罗拉，国内的德隆、健力宝等等。所以，在华为还在快速发展的时候，任正非的《华为的冬天》也为自己敲醒了警钟，即使在行业内的领先企业，也必须正视这种危机，这并非杞人忧天。生存，意味着企业应该在短期内也应该保证合理的利润，这就是财务目标的重要性。
行动要选择路径，既然是路径，就会有多条选择，比如，我们决定去上海，可以选择坐飞机、火车、或者是自己开车。这里面需要考虑几个因素，以寻找合适的路径：其一是风险，管理者需要根据对预期的收获，权衡每个行动的风险，任何行动都会有风险，即使不采取任何行动，也会存在风险。重要的不是预期的收获，也不是预期的风险，而是二者之间的关系；其二是投入的精力所达到的经济效益，要特别注意的是“牛刀来杀鸡”、“螳臂来当车”；其三是时机，是什么时候做什么事，决策不能武断，也不能“议而不决”，完美的决策是不存在的，执行力尤为可贵。有些情况下，最需要的是踏出第一步，其后的目标可以暂时隐而不宣。
资源筹配涉及的是人、财、物问题。其中，人是最大的资源限制，执行者的意愿、能力、技巧和对决策本身的理解程度决定了他们能做什么、能做到什么程度。人的因素同时也决定了财、物两个资源的使用。
—END—