分享知识是一种荣耀，也是一种快乐（华为工作体验感受分享系列 九）

最近有朋友和我在讨论关于华为任职资格体系的事情，我告诉他们，对于华为的学习需要追寻底层设计逻辑，而现在华为已经运行很成熟的管理模式不一定会适用于现在企业的现状。

华为确实是中国企业的标杆，其人力资源管理模式已经是当下很多企业追捧和学习的对象，但是其优秀的管理经验是经历血与火磨练出来的,对标华为的时候要特别注意自己企业的实际。我从自身经历过的华为任职资格管理和后来在其他公司做这个体系的经验，谈谈我对任职资格体系建设的一点感受和建议。

我经历过的的华为任职资格

如果没有记错，华为开始任职资格体系的尝试是从1998年开始引入的，时得益于Hay的帮助，但是一直没有做大规模的应用，大家现在在网上可以下载到的关于任职资格的一些PPT和方法论基本上都时那个时期流传在网上的。后来华为开始强化无纸化办公和信息安全建设后，在网上已经很难看到相关最新的材料了。这个阶段是华为完全按照咨询公司的相关指导运作的，双五级的专家通道和管理通道也是始于此，各个部门都在咨询公司方法论的指导下完成了相关职位的任职资格标准，但是到底如何和员工的晋升做强关联，那个时期是没有强管理导向要求的。

我2006年初加入华为，在我印象中，当时大家对任职资格的关注是比较低的，一直到了2007和2008年。

我第一次做任职资格认证是在2007年，申请了2级认证（其实按照文件，工作年限是不符合要求的），当时大概的程序和现在网上流传的差不多。由我的二级部门提名（说是自己先提，其实那个时候都是被通知和被安排的），让后自己准备相关的材料，大量都是工作实践相关的案例和自己的工作成果，然后由部门的专家评委组织对我进行面谈和提问，就是认证答辩。

那个时候的主要特征还是严控比例的方式，不可能自己去提交申请的（有时候大家在网上看到的文件内容和实际执行还是有一定差距的），这个是由部门根据上面下发的整体比例要求来进行控制的，大量的还是用的线下文档的收集资料的方式。

每一级分了A、B、C三个等级，最高专业5级，整个体系那个时候5级的都是非常非常稀少的，我第一次认证记得最后结果是2级A等，后来2009年调回国内的时候又通过了3级的认证，具体几等我忘记了，后续人岗的级别也逐渐上升，那个时候主要还是通过上级部门进行可以认证的名单筛选和相关评审，最后结果交给人力资源部进行归档。

任职资格和人岗级别强挂钩应该是从2008年以后开始全面覆盖和推行的，任职的标准也越来越细化。拿到任职资格并不意味着你一定会升级，比如3级对应着16和17级，你现在是16级，你只是有了晋升17级的资格而已，具体能不能升上去，还要看各级部门的AT例会上的决定，AT例会是华为各级部门的管理例会，其和ST例会（业务经营会议）的区别在于，AT例会上会重点解决关于“人”的问题，比如全球调配、部门年终奖金分配、人员升职涨级等等，这个是非常好的一种机制，让决策者把业务类问题和管理类问题通过两种会议机制进行有效隔离，清晰明确，反观我们现在一些公司的会议，什么事情都放在一起说，绕来绕去的让决策者听的云里雾里的，这样是很高效的一种管理机制，值得借鉴和学习，很多公司就是不会开会，这个问题其他章节我们再详细说说。

我把部分2000年左右第一批任职资格的标准的内容放在下图，供大家参考，如果有需要的朋友可以找我，现在有些公众号用的引流的办法就是用的这类的资料，不过就学习而言，也可以有一定借鉴作用。

我也翻看过这类资料，还是把具体工作标准列的比较详细的，比如下图，列举的都是人力资源的相关的具体工作标准。

针对任职资格的全面推进，也是人力体系升级管理模式的一个反应。华为的人才发展和薪酬模式始终关注在岗位价值贡献的基本原则上，然后通过“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”作为基本指导方针。

这样的机制有利于培养专家型人才。曾经有过这样一种情况，有人戏称过，客户经理是华为最后一份工作岗位。大家有机会都想转到客户线去，待遇高，工作也体面，容易出成绩，也没研发那么苦。随着任职资格的全面推进，换岗之后明确了是要重新认证的，每次认证有效期两年，如果没有新的认证通过，估计级别就会进入一个瓶颈期而提升无望，那么就意味着工资，奖金和配股都会到达天花板，这项机制的推动也在一定程度上解决了员工不安心现职工作的不稳定因素，毕竟放弃自己七八年熬到的任职资格是需要勇气的。同时，我记得公司在2011年前后，也有意识的提高了职能体系的收入待遇。

现在华为任职资格与过去的区别

不能说我对现在的华为任职资格体系有多熟悉，但是还是有很多老朋友在华为，平时也会关注一些这方面的信息，我觉得最新的任职资格体系和之前有这样一些变化。

1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制，员工自己申请，并且可以清晰的看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。

2、简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备，这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。

3、人岗等级相对原来“通货膨胀”了，技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应。

4、管理级别现在认证提的比较少了，还是以专业任职为主。

5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。

6、现在的任职级别与人岗等级的设定。不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。

7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。

8、承接任职资格的主体也有所变化，如下图所示，SSC会承担更多的相应的责任。

学习华为任职资格过程中的一些误区

1、盲目引入，不考虑企业实际情况

华为每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。

企业规模不同，面临的问题差异就会很大，华为其实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。

2、体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持

华为的任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。

另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习华为的这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的。常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。

任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的，下一篇重点介绍我在这方面的一些实践经验。