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前面分享了我对华为新人培训运行机制以及对于华为导师制的理解，本篇将结合本人在华为的成长过程，对于华为内部的专业技能培训做一个系统的梳理，将重点介绍华为“训战”结合的培训应用模式，以及我对企业做内部培训的经验和建议。

华为技能提升培训

华为对于员工技能培训的重视程度是非常高的，在华为的成长路径有专家线和管理线（现在管理线的认证好像提的比较少了），专家线的专业任职一般都是5级，每一个级别对应着不同的工作要求，培训是实现其任职达标和能力提升非常重要的一个工具，不同的任职对应不同的级别（我记得那个时候级别没有那么多13~23级吧），每个级别又分成三等，业绩当然是最重要的衡量指标，但是培训对于级别和自我能力的提升有着至关重要的作用。

以产品经理为例，完成新人培训之后回到部门，面临着更加残酷的工作技能提升培训与考核。在三个月之内，训战结合在这方面表现的就非常明显。

华为之前投标和中标过很多的项目，部门会把这些项目的初始资料拿来当成培训资料，训练新人从做配置报价开始，写技术建议书，做产品展示方案和PPT，并且每周隔三岔五的请原来参加过项目的专家和部门主管坐在下面当评委，请新人根据自己的所学和理解模拟客户现场的技术交流。目的在于训练人员对于产品的理解、技术配置方案的熟悉以及现场PPT演讲宣讲能力，现场打分和点评，每周还要在部门成绩排名，那个时候有严格的淘汰机制，英文语言不过关的，产品技术理解差的，排名靠后的都有可能被淘汰。经过这种模式训练出来的产品经理，从产品技术、商务谈判、方案设计、现场宣讲等各个方面的能力都非常出色，三个月的时间一边用原有投标项目学习练习，一边在导师指点下支持一线的实际项目，三个月之后就会被派遣到世界各地的代表处去，去了就能直接参与项目运作，这种技能同化的效率是相当高的。

技能培训是线上和线下一体的，对于产品经理而言，最重要的是要掌握各种产品的应用场景和性能，而华为产品的更新迭代速度是非常快的，这就要求产品经理随时要学习补充。华为的内网上，不同账号权限就会有对应的学习课程要求，到时间就会提示你需要登陆去通过考试，比如产品亮点考试，我记得大概频率高的时候一个季度一次，各个产品体系都会在规定时间内比较通过率，通过率的高低会被逐级去追究相关主管和人员的责任，而且在一定程度上会影响晋升。

只要你想学习，华为的内部平台永远是开放的，先进的在线学习系统除了会呈现和你工作相关的所有课程内容，包括那些公司强制要求学习的（比如说各项变革后，公司会强制员工学习相关内容，并以网上考试的形式来检验学习成果），还有一些第三方的分析报告和其他部门专业技能类的课件，学习课程也都会留下记录。随着华为E-Learning系统的不断升级，在线学习的功能也日趋完善，原来在线考试的时候，我们开着两台电脑还能取个巧，后来这种方式也不行了，在线华为大学可以选择的课程也越来越多了。

华为技能培训除了在本职工作技能上体验较多，也有一些场景类的通用技能培训。我2017年外派中东北非片区，出国前我还记得当时公司专门组织了一批一批的人员用一周时间脱产参加外派技能提升培训，具体名字我记不太清楚了，反正内容涵盖了销售技巧、外贸知识、国外法律法规、端到端交付流程等杂项学习。

此外，华为大学还经常会组织一些内部收费的课程，主讲老师都是华为内部在此领域取得卓越成绩的专家，专门开一些线下面授的课程，面向全体华为员工。对于当时的高管，有些外部的管理或者技能提升课程是要求他们自己自费去参加学习的，这部分学费对于高管肯定是九牛一毛的，但是这种机制值得学习。自已不付费的课程，往往会流于形式，疲于应付，华为用这种方法来强制提高他们对于这类高端课程的重视程度。

后备队训练营

“后备队”，这个在华为不同时期都有着特殊的含义的词语，外界的人员很容易被搞混，这个形式也是华为内部人才培养的重要组织形式，我觉得这也是华为关于人才培养自我创新的一个很有意思的体系。

2017年华为文件对于后备队是这么定义的：干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。文件详细规定了这四种后备队选拔的标准和流程（有需要的同学可以找我）。

在2009年之前，能进入后备队学习那是作为储备干部的一个身份和象征，这个词语在2008年全球金融危机爆发后，更多的被赋予了重新接受培训再上岗的含义，那个时候说谁被扔进池子了，那都是抱着一种同情的心理说的。

具体背景如下：2005到2008年，华为大量扩招，并为了应对华为海外市场的需求，将大量员工外派，一直到2008年全球金融危机来袭后，2008年全球各大运营商消减了建设预算，海外市场预期降低，大量经验不足的海外外派员工需要进行回流安排，后备队应运而生。现在看来2008~2009年后备队的建立，是华为独创的为延续可造之才的另外一种人员安置办法，既解决了当下海外人员过于冗余的现状，也为渡过本次危机之后人才储备做了相应准备，具体实施办法如下，国内企业如果想裁员的时候不妨参考一下华为当时的做法。

1、海外所有机构进行人员盘点，工作经验不足且刚刚外派人员、绩效较差人员安排进入后备队名单，即刻起全部回到总部“后备队”报到，人事关系由后备队的干部部统一管理和调度；

2、国内外所有社会招聘的渠道全部关闭，特殊事项特殊审批；

3、进入后备队的人员，公司统一组织培训考试，通过考试的可以进入待选区，此考试可以根据自己的兴趣和专长选择对应部门的学习内容，自学为主，通过考试，又通过该部门面试的人员可以重新安排上岗；

4、所有部门招聘需求都必须优先从后备队选择合适人员，部门可以派人到后备队宣讲和安排面试；

5、进入后备队学习的人员，需要尊守公司考勤纪律，以自学为主，进入后备队学习培训周期一般是三个月，头一个月工资正常支付，第二个月减半，第三个月再继续减半，只到找到合适的新的岗位为止；

我刚好是因为2009年被总部紧急调回（具体原因会在组织文化建设篇详细说明），需要我回总部任职，和那个时期后备队机制在重叠期间，公司要求那时任何调回总部的海外人员都要进入后备队，尽管我的状况是比较特殊的总部需要，当时也是走了特殊审批，到了一级部门总裁那里特批，我的人事关系才回到总部部门，被主管戏称为我差点掉到池子里去，由此可见华为人力系统的三权分立的作用，这个后续章节我会详细介绍这一制度内容，从这其中也能看出华为推出一项政策，从上到下的执行决心有多么的强大。

作者点评：这项措施，在我们看来就是一次运动，其实也是一次新的机会，2009年是华为多项内部变革开始的重要阶段，从一线回来这批人员很多都进入了各种项目变革和推行小组，华为用这种方式避免了大规模招聘，后又大规模裁员的管理成本的浪费，这批外派回流人员大部分都是可以经过培训再次上岗的人才，事实也证明，当时的金融危机只是持续了不到两年，从2010年开始全球又恢复了生机，但是后备队和资源池这种方式给了华为人力管理很大的启发，资源池的管理越来越有章法，包括后来只是在资源池中发布岗位要求而隐藏掉工作地点，进入资源池需要严格审批之类的（因为后来这个成为了一些有心之人随意换部门的利器），慢慢的后备队和资源池的运作也逐渐被各种战略预备队所代替，后备队光荣的完成了它那时的历史使命退出了华为的历史舞台。

未完待续..........