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组织文化建设从哪里开始讲呢，我自己也犹豫了很久，最后还是决定从内部招聘体系说起，这也是源于华为工作经历的影响，从本篇开始，咱们继续接着聊组织文化建设的那点事。

我一直认为组织文化体系的打造首先要重视底层管理基础工作的建设，个人认为分别是新人培训体系、内部推荐体系、导师制、目标管理机制、核心管理层的基础文化研讨、绩效管理，前面的篇幅我分享过了新人培训体系、内部推荐、导师制，今天来聊聊关于核心管理层的基础文化建设。

核心管理层的基础文化建设目的就是要统一管理共识，团队核心管理层是整个团队文化氛围的缔造者，在组织文化建设中，有两件事情需要管理层去考虑和明确：公司提倡什么和反对什么，对此，需要达到几个统一：

1、老板和核心高管之间的统一；

2、核心高管与中基层管理者之间的统一；

3、管理层和员工层之间的统一；

在这部分内容切忌好高骛远，东施效颦，不需要太多内容，紧贴公司实际情况即可，也不要盲目去学习成熟体系的文化内容和要求，企业文化的底层逻辑一定是跟随业务的成熟发展起来的。

核心管理层的基础文化建设思路

那么如何来进行核心管理层的基础文化建设，笔者总结如下：

愿景和使命

愿景和使命解决的是公司相信什么的问题，也就是一种共同信念。这个内容的提炼非常考究核心高层，特别是老板的心性和格局，以及对于公司业务的理解和未来发展方向的展望。基于对过去的成功经验的总结，包括新加入高管带来的新的信念。往高里说，这就是一群人的集体潜意识，在遇到争执不下的业务难题和企业经营问题的时候，多半靠这个来渡过难关。

核心价值观

这是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。

1、创业的亮点与奋斗故事

2、优秀同行的文化管理办法

3、那些年我们吹过的牛（实现了的）和走过的坑

4、业务发展需要什么样的精神支撑和人员素质

管理者就是企业正能量的直接传播者，组织文化的氛围就是看关键领导者提倡什么和反对什么，领路人的角色很关键，上行下效是普遍的现象，传播正能量，梳理正面标杆要付出的辛劳不是一句坚持就能做下来的，还要考量管理者的心性和胸怀。

反过来，不好的东西反而传播的很快，学习的很快，所以才有一颗老鼠屎坏了一锅汤之说。

基本上公司所有的管理要求都是反人性的，管理者是否能正确理解并进行倡导，是组织文化能落地的重要因素。简单引用一位大师的经验之谈，那就是“我若贪生怕死，怎么让你们冲锋陷阵“，干部的榜样作用是无穷的。

价值观考评与内部管理机制挂钩

此处我以大量华为亲身经历过的事情举例，华为是我遇到过的践行价值观与内部管理机制挂钩最好的公司。

因为看见，所以相信

公司倡导的东西首先要让员工能切实看到其回报。从人性的角度而言，大部分的人都是趋利避害的。长时间讲梦想而没有实际回报，我想这样的梦想估计迟早有梦醒的一天。

我加入华为第二年就配股了，我还清楚的记得第一次配股是1.9万，当时的股价是3.95。我那时候没有过多的积蓄，我跟我爸妈借了一笔钱，我妈还提醒我，你们公司不会出问题吧，如果是别的公司，我肯定要想想了，但是是因为在华为，周边太多的同事都是内部配股的收益者，我丝毫都没有犹豫。因为看见，所以相信。

因为相信，所以坚持

2007年，在进入华为的第二年，我外派中东北非片区，因为公司提倡员工去艰苦的地方锻炼，艰苦的地方有更多的加薪、升职、配股权的机会，我相信公司不会让雷锋吃亏的文化导向，不仅仅申请去了中东北非，而且还在中东北非分裂成西北非、北非、中东地区部的时候，我选择了更加艰苦的西北非。

（下图分别是在埃及金字塔、叙利亚与埃及接壤的地中海、尼日尔宿舍、摩洛哥的卡萨布兰卡）

从2007年到2009年，我去过四大文明古国的埃及，我也到访过拉萨布兰卡的那个小酒馆，体会到大西洋的广阔，也吹过地中海的暖风，也体验过世界上最穷的国家之一尼日尔的荒芜，因为相信，所以坚持。

因为坚持，所以回报

我们的海外坚持换来了眼界和阅历的增加，同时，个人收入也大幅度增加，就是因为海外常驻这几年，我在国内的房子、车子、配股的借款等问题都一一解决了，并在几年内多次加薪和配股，同时，国内有重要岗位空缺的时候，机关会果断把我从海外调回总部任职，这就是华为公司对于文化认同的实实在在的地方。

华为和阿里不同，华为不会有专门的关于价值观的考核，但是华为会有关键事件的记录，华为对于价值观的坚守是落实在其一项又一项的管理机制上的，何为奋斗者，就是首先要服从华为的内部调配，何为以客户为中心，就是客户需要你在哪里，你就要出现在哪里，而所有的激励政策都是向华为提倡的这些行为倾斜的，“不让雷锋吃亏”，胜则举杯相庆，败则拼死相救“，这些都不仅仅是挂在墙上的，这些都存在于每一个华为人的内心深处。

我对华为灰度管理的理解和应用

在这里，我特别想分享一下我对华为”灰度“文化的理解和感受。

灰度不是无原则的包容和“打太极“，不是无原则的妥协和折中，更不是和稀泥。灰度的修炼就是心性的修炼。

1) 以灰度来识人和用人，就是摈弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；

2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；

3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协

4) 以灰度把握管理节奏，作为高管，紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率；

组织文化建设是一个很大的课题，但是必须从高管开始，发于高管而延伸于公司的每一个角落，而外部加入的高管如何来融入，下一章节我会重点来分享我的经验。

注：因为篇幅有限，思维导图展开后显示效果一般，如有需要的朋友，可以关注我，我分享原始文件给大家，知识信息时代，互相分享与互相成就。