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任天堂是一家基业长青的百年企业，从家用游戏机到便携机，再到近年来火爆全球的Switch。任天堂员工人均可创造利润800万美元，远远高于苹果、谷歌、阿里、微软这些知名互联网企业。

那么，为什么这家企业活得这么久，又如此成功呢？

▍案例作者：伏磊 [混沌大学创新领教]

任天堂厉害在哪里？

查尔斯·汉迪在他的《第二曲线》一书中，曾给出这样的洞察：

一般企业平均寿命有40年，但随着近十几年科技环境的变迁，企业的寿命已经缩短到短短的14年。

杰弗里·韦斯特在他的《规模》这本书里面提到了一个更可怕的数据：

一家企业要做到百年常青，可能性只有百万分之四点五，这差不多等于中彩票了。

而任天堂，正是这4.5/1,000,000中的一员。

任天堂不仅活得久，作为一家130岁高龄的企业，其市值仍然排在日本企业的前30位，而且，与此形成鲜明对比的是，它的员工数只有不到2000人。而另一家著名企业索尼有员工12万人，但是企业市值却低于任天堂。

从人均创造利润看，任天堂达到了“可怕的800万美元”，远远高于苹果、谷歌、阿里、微软这些知名互联网企业。

今天的任天堂是一家游戏公司。但是在70年前，它只是一个纸牌小作坊。整个业务曲线和现在有天壤之别。

能够从一个小作坊企业成长为游戏业的巨头，任天堂经历了4次跨越。

创造奇迹：四次跨越非连续性

查尔斯·汉迪在《第二曲线》一书中给了大家一个告诫：在第一曲线业务到达极限点之前，必须要开启第二曲线。而判断企业是否将要到达极限点主要看3个维度：

1. 和企业自己纵向比较，同比增长有没有持续减缓

2. 观察企业外部，整个行业的增长有没有到达天花板

3. 行业是否存在十倍速变坏的因素

一旦这三点发生，企业就已经到达了极限点，如果此时依然没有开启第二曲线，那便无力回天了。

▍第一次跨越：纸牌到家用游戏机

1949年，山内溥继承了家里传给他的一个传统纸牌小作坊，成为企业第一代掌门人。经过多年的运营，这个年轻人把公司的纸牌业务做到了日本最大，并且完成了上市。

后来，山内溥到美国做市场考察，他发现，虽然在纸牌行业他已经做的不错，但这是个非常小的行业。即使全球最大的纸牌公司，也仅仅是一家中小企业而已。

由此，他得出一个结论：在纸牌这条第一曲线里，公司快要到达极限点了。

于是年轻的山内溥带领公司开始了长达半个世纪的"跨越非连续性”努力。

他在公司成立了若干个独立的小团队，亲自带领进行新的业务尝试，有的做电子射击馆，有的做情人旅馆，但是效果都不好，始终找不到公司的第二曲线。

直到20世纪80年代，机会来了。

当时，日本流行起游戏机厅，同时日本经济进入高速发展，家电、尤其是彩电的普及率飞速提升，山内溥开始思考这样一个问题：如果把商用的游戏机搬到家里，会不会有市场？

1983年，任天堂推出了它的第一台家用彩色游戏机。产品一推出，大卖160万台，飞快的速度一下就击穿了破局点。最终，这款产品销售量高达6000万台。

▍第二次跨越：家用游戏机到便携机

此时，任天堂沿着它的新曲线飞速前进，游戏机不断推陈出新，新的技术、新的创意不断地应用在新款产品上，然而随着产品迭代的持续，家用游戏机的增速却放缓了。

任天堂当时做了调研，发现它的家用游戏机累计销售超过1亿多台，这个数字意味着在美国、日本市场，几乎做到了每个家庭就有一台任天堂游戏机，整个市场接近饱和了。

任天堂开始寻找新的出路。

20世纪90年代，日本已经成为全球第二大经济体，国内基础设施建设完备，尤其是轨道交通的发展，出现了大量在地铁中看书看报看动漫的人。

这人场景给任天堂带来启发：如果把游戏机变小，小到可以人手一个的程度，是否会有新的市场？

2001年，任天堂推出了第一台彩色便携机，这款产品推出之后，同样迅速到达破局点，形成一个远远大于家用游戏机的市场。

通过场景式的迁跃，任天堂实现了第二次跨越非连续性。

▍第三次跨越：核心用户到轻度用户

进入21世纪，两家巨无霸公司索尼和微软瞄准了游戏市场，强势进入，他们的产品对任天堂产生巨大威胁。此时任天堂游戏机销量下滑。不仅如此，整个行业也在发生一些微妙的变化。

日本人口减少，出现明显的老龄化现象。从20世纪50年代到21世纪初，那批在80-90年代成为游戏机消费主力的年轻人已经逐渐老去，而低生育率显示即便任天堂未来可以把市场占有率做到100%，用户数也会大幅度减少，这是整个行业面临的问题。

进一步研究发现，潜在游戏用户可以分成两种:

一种是核心用户，他们有1小时以上的整块时间花在游戏上，而另一部分，虽然有一些闲暇时间，但都是小于1小时的碎片时间。

针对第一种用户，任天堂的策略是给出画面好、足够长的游戏，让他们长时间投入以获得满足感。

而第二种用户需要的是上手快、及时满足，游戏画质可以略微降低一些。

2004年，任天堂推出了一款双屏游戏机，叫做双屏便携NDS，同时UI出了家用版，即体感家用机。这款产品再一次击破破局点，形成了新的第二曲线。

后来根据统计数据，双屏便携机销量2亿台，体感家用机1亿台，均打破了任天堂的销售纪录。

在此过程中，任天堂还推出一个“妻度计理论”，意思是，作为一款游戏产品，一定能够让不玩游戏的妻子也拿起游戏机，才算成功。

可以看出，任天堂在尝试吸引边缘用户，而边缘用户的数量远大于主流用户。

▍第四次跨越：单用游戏机到双用游戏机

2007年，苹果手机诞生。随着智能手机的普及，越来越多的人选择使用手机娱乐，而任天堂的游戏机也遇到了增长的天花板，销售又开始下行。

由于手机用户可以通过手机下载大量的免费游戏，游戏战场从便携游戏机转移到手机，更多的用户选择手机意味着他们不可能再随身携带一款游戏机产品，手机的普及对任天堂形成了降维打击。

什么叫降维攻击？就是你的竞争对手本来压根不在你的世界内，用《三体》这本小说里面的话说

它要消灭你，与你何干？

最开始，任天堂尝试向苹果学习，给自己的游戏机加装摄像头，提供游戏下载功能，但是这种学习始终无法让任天堂实现突破。

直到任天堂尝试把家用游戏机和便携游戏机合并到一起，这个新物种才帮助企业重新回到增长轨道。

这款产品就是著名的SWITCH，它的主张是：比我小的手机画面不如我好，比我画面好的游戏机不如我便携。

2017年推出当年，就获得2000万台的销量，拿到游戏机行业第一。这一年的《时代周刊》评选全球十大产品发明，伴随着中国大疆无人机一起入选的，还有SWITCH，位列第一。

回顾任天堂的四次跨越非连续性，我们不禁有一个疑问，为什么这种跨越，对于其他企业而言很难做到，但是对任天堂而言，却一次一次做到，看似非常容易？

任天堂的启示

▍供给侧能力强大

答案之一是：任天堂有强大的第二方支持。

所谓第二方，就是它投资的一批优秀的小公司和游戏工作室。这些工作室只专注游戏本身，而把游戏营销、运营都委托给了任天堂。他们在任天堂周围形成了一个庞大的自组织群，业界称他们叫“影子任天堂”。

“皮卡丘”这个超级IP，就是由任天堂的第二方提供的。根据统计,最近20年电影、游戏、动漫的IP形象，收入最高的是它，漫威人物在十名开外，而任天堂自己的人物“超级玛丽”排在第八位。

当然，这只是答案之一，除了强大的第二方支持外，任天堂还有特别的组织形态以应对组织熵增的威胁。

日企在大众印象中一直是层级分明、管理细致但缺乏自由的存在，然而任天堂却不是如此。

那么任天堂的非日本传统的组织形态到底是怎么样的呢？

它的下一个第二曲线又可能是什么呢？

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*本文根据混沌大学创新学院的课程整理而成，内容仅为完整课程的1/10，文中部分图片源自pexels.com，转载请联系授权。撰稿：Michael Liu 版式：Summer