作者：Kant

数字化转型，已成为越来越多企业的核心战略。

据微软预测，到2020年25%的世界经济将会被数字化，一个成功转型的企业或者组织将会比那些落后的组织带来更多的营收。IDC也预计，到2020年中国GDP的20%将来自业务数字化转型的增加值。数字化转型已上升到宏观经济层面，不仅将改变企业运营方式，还将重塑经济面貌。

不过，企业数字化转型，肯定不是只做一个战略规划就能产生效果，执行数字化战略还需要特殊的组织运行结构，才能把数字化战略扎扎实实地落地。

正如麦肯锡《超越绩效》一书中指出：组织健康比业绩更重要，因为健康的组织可以比对手更快地调整和自我进化。

那么，数字化到底会如何影响企业架构？

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数字化浪潮三大阶段 组织架构变革越来越重要

数字化转型，其实并不是个新词。根据IDC的报告，自从数字化浪潮开启以来，企业就开始数字化进程，三个不同阶段，深度和广度差异显著。

20世纪80年代诞生了PC后，基于PC和单机软件的全球第一次大规模信息化浪潮，催生了第一波“数字化转型”。

核心特征是办公电子化和自动化，以微软Office为代表的办公软件袭卷全球，PC初步提升了个人与企业效率。

20世纪90年代的互联网浪潮，掀起了全球第二次大规模信息化浪潮，催生了第二波“数字化转型”。

主要特征是电子商务、社交网络、数字媒体以及在线办公系统的普及，使得网络开始广泛连接企业与个人，企业自有数据中心和互联网技术深入提升个人与企业的局部效率。

现如今，我们正处于第三次大规模信息化浪潮之中，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网等为代表的企业级信息技术，催生第三波“数字化转型”。

区别于前两次，这一轮的数字化更为彻底。云计算让企业要素全面上线与互联，电商、公共云数据中心、共享服务等第三方社会化平台，开始渗透并全面接入企业流程，数据驱动整个企业商业和业务模式转型。

在这个阶段，企业不止是单纯的设立IT部门即可，而是需要打破传统的企业组织形态，建立全新的数字化时代组织架构，个人和企业的效率将得到全面提升。

敏捷的组织架构 才能最大化提升企业竞争力

第三次数字化浪潮，从根本上改变了一个企业、组织运营与创造价值的方式。各种企业正在越来越多地推出数字化战略，并重构商业模式。

作为数字化战略的重要组成部分，重塑组织架构是必要一环。一旦组织无法跟上市场的变化，就会随时被赶超。即便企业组织本身没有做错任何事情，在跨界竞争对手面前，所占据的传统优势也可能瞬间被瓦解。

根据DevOps发展报告：高效组织比低效组织的发布频率高200倍，交付周期快2555倍，故障恢复时间快24倍，变更失败率低3倍。

现时代，市场不确定性带来的风险，已经超越了市场风险范畴本身，跨界打击成为一种新常态。因此，通过组织敏捷达成业务敏捷，快速响应瞬息万变的市场需求，成为企业的必备生存技能。

怎样的组织架构 才能更好地适应数字化生存？

>>数字中台：强化整个企业的信息和数据流转能力

数字中台是企业数字化转型过程中出现的一种新型的组织模式。数字中台强化了整个企业的信息和数据流转能力，以前依靠人力进行的信息和数据转移，现在通过互联网网络和数字中台枢纽就可以很容易的实现。

相对于过去企业信息化的各种孤岛，数字中台用一个技术平台，打通企业所有的业务和流程，在此基础上得以汇聚和打通企业所有的数据，并赋能所有的前端产品。

中台的概念，在中国最早出自阿里的“大中台、小前台”或“厚中台、薄前台”的策略。阿里集团前端业务的所有公共、通用的业务都沉淀到了“共享业务”单元，包括了用户中心、商品中心、交易中心、评价中心等十几个中心，“共享业务事业部”也是“大中台”的具体组织实践体现。

总结阿里发展数字中台的核心经验，原有的共享IT部门，必须把自己变成核心业务部门，才能够真正转型成为企业的共享业务事业部，而不是某种变形的、换汤不换药的共享IT部门。

传统企业中，波司登是“大中台、小前台”的数字化转型案例。2015年开始，波司登IT团队开始考虑建立新的零售系统架构，利用企业级互联网架构技术搭建“零售云平台”：2016年初开始建设，短短5个月之后就可以实时监控波司登全国3000多家门店的库存和销售数据，让产品能够在正确的时间，出现在消费者需求的地方。

>>增长型组织：以增长为导向 跨部门无缝整合

传统时代，CMO主要是扮演营销掌控人的角色，营销部门并没有能够在一家公司里占据足够重要的地位，调动其他战略、产品、运营等资源部门通力协作，甚至部门之间有的时候还会为争夺公司资源发生矛盾。

近几年兴起的CGO职位，一定程度上缓解了这个矛盾，CGO叠加了消费者与商业领导、战略规划等职能，可以从更大的格局层面，实现以增长为导向的商业模式创新。

把战略、营销以及销售打通，非常重要的基础条件，即企业的数字化。在组织层面，打破原有的组织隔阂，以数据为驱动变更企业原有的业务运转模式。比如：数字化营销，就需要市场部门和销售部门的双重配合，重构原有市场与销售之间的配合方式。

2017年3月，全球巨无霸品牌公司可口可乐，发布了一个重磅消息，官方表示其CMO Marcos de Quinto即将退休，之后可口可乐将取消设立24年的CMO一职，而是将营销业务，与用户服务、商业领导战略一起整合在一个新角色——CGO（Chief Growth Officer）。

这也是互联网思维的一种体现，推动公司内部之间产生跨界裂变的化学反应。互联网公司内部，用户增长部门与市场营销部门会进行积极联动，一款互联网产品需要随时汲取用户反馈作出变动。

>>共生型组织：成员间互为主体、资源共通、价值共创、利润共享

>>社会化组织：人人都是公司的探针 人人都是品牌推广者

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