不难看出这个问题在券业一线管理中经常出现，总结来说出现这个问题是因为人才质量和人才培养没有把控好。
Vicky之前带过的一个营业部总经理小华，营业部新人基本3个月转正，存活率非常高，而且整个团队都非常积极主动，我们一起看看他是怎么样做的。
把控源头：管理人才质量
人才质量管理的源头就是招聘。
小华之前对于人才招聘的态度是希望用最低的成本，招聘回来可以直接上战场，不用培养的兵。
可是一段时间后发现，从其他券商出来的有经验的人，要求稳定的职位，要求公司提供客户资源支持，营业部很难满足；新人没有社会及营销经验，培养周期长而且不主动，试用期结束他们又到了换工作的“季节”。
小华又要重新寻觅人才，这样周而复始，团队业务根本开展不起来。
经过和小华的多轮交谈，小华转变了用人思维，重新定位营业部人才招聘的要求。
首先，评定人才的首要标准不一定是资源。
券商业务人才大体上分为两种，一种是很努力的人，一种是有一定资源的人！当然有一定资源又很努力的人是最好的选择。
但是这类人才可遇不可求，所以我们更多需要发现愿意做营销，而且非常主动积极学习的人。
再者，管理者需要持续做招聘，招聘不是阶段性的事情，也不是浪费时间的事情。
小华开展团队招聘总出现被放鸽子的现象，哪怕来了10个人，基本上8个不达要求，这都是人才招聘的常态问题，但是这个过程对于团队的人才画像你会越来越清晰。
最后，小华要求营业部每个人都要进行招聘工作，这不仅仅是他一个人的事情，要求“人人是招聘官”，而且人才进入团队，都是小华和整个团队评价后的结果。
这样为后续人才的培养，团队的协作发展打下地基。
我们要知道做人才的质量把控和我们做客户管理是一个道理，把控好了源头才会有持续不断的产出。
持续充电：做好人才培养
人才进来后并不代表可以放任他们“自由”成长了，我们想团队稳定，就需要持续充电，做好人才培养工作。
新人进来后小华并没有放任不管，他知道要轻松地取得佳绩，最简便的方法便是每位员工都能创造出业绩。
但这并不意味着要“将员工榨干用尽”，而是要因人而异地有效激发每位员工的潜力和干劲。
不可否认，确实存在不少事无巨细都要亲身执行才能放心的管理者。问其原因，无非是“我自己干反而能快些完成”“我自己来做效果会更好一些”之类的看法。
但一个人的时间和精力是有限的，能完成的工作也必然是有限的，而且这是非常不利于新人成长的。
要让新人快速成长起来，首先最重要的一步，便是为他们设定目标。
或许你会疑惑：“为什么要将营业部的业务目标与个人的成长目标挂钩呢？”
小华说：“对营业部发展而言，这两者难道不是处于同一阵线、不可分割的吗？业务目标是营业部生存的第一要义所在，为了实现这一目标，员工个人的成长与进步必不可缺。”
目标设定后需要与员工进行面谈，挖掘并表扬员工的长处，分析可以利用的资源，员工将乐意与营业部目标达成一致。
小华明白仅仅确定目标并无意义，“如何推进工作”才是关键。
将新员工丢入水中，有会游泳的人，也有不会游泳的“旱鸭子”。
面对能力欠佳的员工，放任他去做，他不能够完成目标，只是重复失败。
所以需要管理者的关注和指导，一旦确定了目标，小华就会带领新人思考实现这一目标应该具体采取怎样的行动，有时候会亲自下场带领拜访客户。
一旦确定了如何去推进工作，那么就应该白纸黑字将工作推进方法记录下来，并具体执行。
每天新人都需要填写“过程量报表”，在团队社群进行工作复盘，每周小华会面谈几位新人帮助总结本周工作完成情况，设计下周的改善计划。
新员工并非偷懒怠工，只是由于能力欠缺、信息不足等因素无法达到预期目标，此时如果管理者不辅助，不定期做督导发现他们的问题并及时纠正，最后就是淘汰了。
管理者通过“过程量报表”，认真研究员工的成果，员工会从内心萌发感动和感恩。
如果只是一味的责备员工没有完成业绩，员工难免会暗暗认为“你从来没有管过我，也没有培养机制……”“就知道挑我的毛病！”，最终其将失去员工的信任。
小华营业部新人能够3个月转正，这并不是巧合也不是运气，而是从源头把控人才质量，然后通过目标指引员工前进，通过过程辅助员工持续的自我精进。
如果你也面临新人难存活，团队不稳定，营业部目标难完成的问题，看看Justin老师十多年来的管理方法总结。
Justin老师曾前后带领近10家分支机构全部扭亏为盈，他身上燃烧的熊熊热情让众多管理者感受到了共鸣。
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