导读：很多老板抱怨自己的员工没有责任心、不关心公司，于是设计出一套一套的制度来约束员工，用KPI来考核员工，做得好是应该的，做的不好就扣钱。但效果往往不尽人意，员工排斥、抵触，导致KPI慢慢流于形式。KPI为何引发诸多非议？
1、流于形式我之前认识的一家公司用的就是KPI的考核方法，但是形同虚设，公司里最优秀的、业绩最好的员工得的分数反而是最低的，主管、上级在给员工打分数的时候凭的是自己的主观意见或是跟谁关系好，KPI考核流于形式，最后不了了之。
2、奖的少，罚的多KPI考核方式，员工达不到目标要求就会被扣罚工资，导致员工非常反感，长时间扣罚绩效工资，员工自然而然会选择跳槽、离职，企业自然遭受巨大损失。
3、设计难、操作难、实施难KPI在设计时缺乏历史数据支持，数据提取、比对较难，企业为做KPI而做，忽视了KPI的系统性，且KPI缺失利他共赢的绩效文化及价值观，企业与员工都在关乎自己的利益，没有达成共识。
4、KPI作为绩效考核衡量的工具，其本身不具备激励的功能，即使勉强与激励挂钩，由于力度小，产生的效果并不太理想。
5、KPI会导致员工急功近利，追求短期利益，员工很少会关注与自己考核指标不相干的事情，也很少关注企业长期利益和整体利益。
所以，解决问题的根本：是如何让员工认为企业不仅是老板的，也是自己的，自己所做的每一件事情，不仅是为老板做，也是为自己做，自己能够从中得到利益。同时，企业对员工不再是压迫式的考核，而是共赢式的激励，让员工开开心心地为企业工作。
那么，如何做薪酬绩效管理，才能既激发员工创造更多的价值并让员工得到更多加薪机会，也能让企业的经营效益得到提升，绩效得到改善！实现不增加企业成本的前提下，给予员工加薪，实现共赢呢？
为此推荐KSF增值加薪法
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。KSF与KPI的区别
与传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：·在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。举个案例，某生产经理薪酬模式:在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
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当这样一套绩效模式落地后，员工还会出现磨洋工，偷懒耍滑，出工不出力的情况吗？显然不会的。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。