文章作者 | 波士顿咨询公司：Zhenya Lindgardt, Martin Reeves, George Stalk, Michael S. Deimler，慎思行编译

20世纪九十年代末，苹果公司在既有模式上的发展开始逐渐减速。因为软硬件设计整合推进的方式不仅将公司限制在了狭小的利基市场，也进一步影响了公司在市场上的价格竞争力。2001年，苹果公司开始推出一系列全新的产品和服务，包括iPod, iTunes在线音乐平台和iPhone，这些产品和服务的推出最终使得苹果公司成为了行业翘楚。然而这些转变却不只是源于产品创新。苹果公司的成功来源于它针对音乐市场设计出了一个切实可行的商业模式，而实际上也正是商业模式的问题，困惑了音乐行业很多年。

这一产品创新与商业模式创新相结合的方式使苹果公司成为了当前市场的中心，而这个市场比苹果的原有市场大30倍。而且这也扩大了苹果公司在传统电脑市场的份额，因为新消费者是如此喜欢iPod，以至于他们对苹果电脑也开始刮目相看。

在许多行业里，高频的颠覆和错位发展缩短了既有商业模式的生命周期。不仅新的全球竞争者不断崛起，资产和生产活动也在逐步转移到低成本国家。由于全球市场的联系日益紧密，系统性风险也开始不断增强，社会和生态的限制对公司活动的约束更是逐步加剧。所有这些因素都要求商业领域需要不断强化和加速创新。而为了在竞争环境中重塑竞争优势和推动发展，商业模式创新（BMI）这一学科则为我们提供了崭新的视角。

商业模式创新意味着在合适的地方和合适的时间里，可以有不只一个绝妙的想法出现。而这些想法必须经过系统地培育、充分地支持和精准地管理才能通过商业模式创新（BMI）的方式，帮助企业构建一个可以依赖的竞争优势。在这篇文章里，我们不仅会论证商业模式创新（BMI）与当下商业环境的相关性，还将阐述通过商业模式创新（BMI）创造价值的现实案例，以及识别商业模式创新中常见的陷阱，并讨论公司应该如何在商业模式创新这一领域发展自身竞争力。

什么是商业模式创新？

商业模式由价值主张和运营模式两个基本方面组成，而每个方面又包含三个要素。（如图一所示）

价值主张回答了我们为哪些人提供了什么东西的问题，它反映出企业在如下三个方面做出的清晰选择。

• 目标客户群：我们选择哪些客户作为服务对象？试图满足他们的哪些需求？

• 产品或服务：我们提供什么东西来满足顾客的这些需求？

• 收入模式：我们如何为自己的付出获得报酬？

运营模式则回答了我们如何以盈利的方式提供产品或服务？它体现了企业在如下三个关键方面做出的选择。

• 价值链：如何满足顾客的需求？哪些产品或者服务由我们自身生产和提供？哪些需要外包？

• 成本模式：如何设计资产和成本的结构，以盈利方式实现我们的价值主张？

• 组织：如何配置和发展人才，以维持并增强我们的竞争优势？

正如苹果公司展示的那样，商业模式的创新不仅仅是产品、服务或是技术的创新，它已经超越了单一职能战略，比如改进采购方法或销售模式。只有对商业模式两个以上的要素实施再造，从而以新方式创造价值时，才称为商业模式的创新。这是一套多维且经过精心策划的活动，因此商业模式创新既难以实施也难于模仿。

将产品、服务或技术创新与商业模式创新区分开来是非常重要的，公司若把它们混为一谈，会把成功想得太简单。

为何商业模式创新在今天意义重大

在激烈的竞争环境或是不稳定时期下，商业模式创新的价值体现得尤为明显。当产品及工艺创新极易被模仿、竞争者的战略都非常集中并且很难找到持续的优势时，商业模式创新可以帮公司远离这种激烈竞争。当市场上出现监管调整和技术更新等颠覆性事件时，商业模式创新则可以帮助公司从根本上找到全新的竞争方法。

商业模式创新可以帮助公司在低迷时期发现机会，例如为顾客降低价格、风险、成本。根据我们的经验，那些在经济衰退期表现出色的公司，往往都是利用危机创造转机，而不只是依靠防御性的财务和经营策略。除此之外，在危机中，公司为了重新配置现有资源所采取的大胆行动经常更容易获得认同。

商业模式创新比产品或工艺创新更具挑战性，但是它也会带来极好的回报。我们和美国商业周刊最近进行了一个调查，目的是找到最有创新力的公司。我们通过分析这些创新者的数据，把它们分成了商业模式创新者和产品工艺创新者。我们的分析表明：两种创新都可以使公司获得高于行业平均水平的股东回报，但商业模式创新者的平均回报是产品工艺创新者的四倍以上。此外，商业模式创新带来的回报也更持续，即使在十年以后，商业模式创新者的表现依然比竞争者和产品工艺创新者优秀。（如图二所示）

很多公司将商业模式创新当作一种防御性措施，维护行将衰落的核心业务，或是抵御咄咄逼人的竞争对手。但我们认为，如果为了主动探索新的发展途径而开启商业模式创新，将最大化地发挥其作用。

改变游戏规则的行动

如何制定新的商业模式取决于公司所处的行业和环境。不妨看一下，在不同环境下，商业模式创新如何在企业的成功中发挥决定性作用。

打败强大的竞争对手

2001年，维珍集团通过旗下的维珍蓝航空公司进入澳大利亚航空市场，维珍蓝航空公司的特色就是低廉的价位、优质的客舱服务和新颖靓丽的品牌标识，刚进入市场便占领了30%的市场份额，令最主要的本土运营商澳洲航空公司遭受重创。考虑到现有的成本结构，澳洲航空意识到，它不可能与维珍蓝展开面对面的竞争。为此，澳洲航空建立了一种新的低成本商业模式。他们并没有直接复制维珍蓝的模式，而是选择创建一家新公司———捷星航空。作为澳洲航空旗下的独立分支，捷星航空采用了超低成本的运营模式，从一开始就制定了低于维珍蓝的机票价格。捷星航空于2004年下半年投入运营，购置新飞机，并制定出超低水平的价格。此外，它还声称拥有业内最低的成本结构，并借此不断调低价位。

2006年，捷星航空启动国际业务，并继续对其商业模式实施调整，致力于成为全球成本最低的长距离航空公司。它率先采用了具有革命性的定价策略，为乘客提供传统的捆绑式服务菜单，通过不同的食品、舒适度以及娱乐项目选项，为乘客提供量身定制的飞行体验。虽然捷星航空在某些旅游线路上取代了澳洲航空，但它有效地延缓了维珍蓝的发展计划。并让维珍蓝陷入了进退两难的境地，在旅游和商务市场两个方面直面来自澳洲航空的强大竞争。2007年，维珍蓝不得不放弃折扣价战略，将业务的核心目标指向商务旅行者。

拓展针对现有顾客的商业模式

德高集团是户外广告、报亭和公共卫生间等街道设施装饰业的全球领导者，公司绝大部分的收入来自对户外广告牌以及其他公共广告的独家经营权。作为回报，公司需要将一部分广告收入返还给当地市政管理机构，或是直接出资兴建公共设施，例如公共卫生间。2006年，德高与巴黎市政当局签署的１０年期街头广告牌合同即将到期续签。为此，公司提出了一个极具吸引力的新价值主张：在巴黎市全城范围内建立并维护一个世界最大的免费（或接近免费）的公用自行车系统以及相应的停车架，全体市民以及外来旅行者皆可在租用自行车时进行点到点骑行，且前半小时免费使用。巴黎市政当局获得全部租金收入，并与德高续签户外广告牌合同。

这个容纳20600辆自行车的公共自行车租用系统被命名为“Ｖéｌｉｂ”，是法语中“自行车”和“自由”的缩写。它是一种高价值的资产，尤其是在一个公共交通系统越来越拥挤、城市都在努力降低碳排放的世界里。但这个系统也很昂贵—在城市里每300米处就有一个站台，为的是使市民在附近方便地骑走和存放自行车。但它同时也很受欢迎，超过80000人每天使用这套系统。此后，其他城市也推出类似的系统，麻省理工的研究者也以这套系统为基础来评估未来城市人们的流动性。

当然，任何新商业模式都需要时间来解决问题。对这些设施的人为破坏给德高公司带来了巨大损失，所以公司正努力从政府那里拿回一些租赁资金。但是这一核心模式依旧是成功的，德高正努力将其扩展到其它城市。这一新运营模式展现的新价值主张，让德高得以保住原有的市场领先位置，让竞争者也难以复制。

从商业模式扩展中挖掘品牌价值

宜家在许多地方很受欢迎。但当宜家进入俄罗斯时，发现每当它开一家店时，附近的房地产价格都会急剧上升。于是宜家决定同时发展两种商业模式：通过商店销售和通过房地产价格升值获利。宜家的新分支，巨型购物中心Mega Mall，现在在俄罗斯比宜家传统独立的零售业务盈利更多。宜家的例子很好展现了公司可以利用现有的资产和能力去试验新的商业模式。

问题会出自何处？

答案很简单：每个环节都有可能出错。请记住，我们讨论的并不是简单的产品创新，而是企业各构成要素以协调一致的方式实现的同步创新。因此，管理者应警惕如下常见陷阱。

• 试验繁多臃肿当企业深陷太多互不协调、本末倒置的创新时，就会出现这种情况。其结果就是创新项目过于繁杂，重复性尝试也导致了企业的投入失衡，使得这些商业模式创新项目无一拥有足够的资源和支持，以至于根本不会得到高层的认可。

• 无法扩大规模一旦项目完成试点，最初的兴奋就会随之而去，关注力和资源的匮乏可能会给项目落地和推广带来巨大的挑战。有些时候这一问题可能源于实验结果模棱两可，即还未建立正确的标准或者还没有探索出来正确的方法。

• 不放手每个行业都存在“僵尸”———那些丝毫没有希望却难以退出的项目。经理们发现要放弃这些想法很困难。医药营销（E-detailing），一个联通医药代表与医生的在线平台，就是一个制药行业的“僵尸”想法。所以项目到了该退出的时间就要学会放手，这样才能让那些更有前景的项目得到关注。

• 孤单的努力高度自治型团队的缺陷在于：他们离总体业务太远，以至于无法对公司产生影响。这会让他们缺乏验证想法的资源和争取组织合作的能力。所以在将商业模式创新与主体业务隔离之前，企业应认真考虑这么做的优势和缺点。

• 痴迷于构想有些组织始终在无休止地寻找构思，却未能将这些构思诉诸实践，并加以拓展。如果把创造性看作商业模式创新的主要瓶颈甚至是唯一瓶颈，那就大大低估了商业创新的难度。

• 只看自己，不看外面一个常见的问题就是过于关注组织内部的需求，而忽略了顾客未满足和不断进化的需求。以由内而外的方式对待商业模式创新，往往会导致变革有限，而且为时已晚。

• 偏爱传统组织有高估以往的商业模式、低估前瞻性、颠覆性想法的倾向。要克服这种难以阻挡的天然倾向，还需要勇敢且富有远见的领导者。

打造实施商业模式创新的能力

和建立其他竞争力一样，打造实施商业模式创新的能力同样需要一个培育的过程。公司必须善于评估机遇，识别并积极尝试有前景的项目，并通过试验选择最成功的项目。在此基础上，逐步扩大试验范围，并将成功的项目加以推广。在这个过程中，有一些活动极其重要。

发现新机会

在寻找新的机会之前，最重要的就是要检查当前的模式，发现其局限性。近距离地审视企业商业模式的每一个要素，并对照行业趋势、不断变化的顾客偏好以及相对于竞争对手的优势和劣势，对企业的选择进行验证。企业往往可以从不满的顾客那里获得有价值的信息。

一旦企业对当前的选择有了深刻的认识，就可以进行头脑风暴式讨论，发掘新机会。为了让头脑风暴的练习更有动力，企业可以运用来自不同行业的成功创新模式，图三展示了三种商业模式：价值主张创新、运营模型创新和商业系统架构创新（这就是说，需要将创新与周围的商业网络相结合）。这个列表并没有完全穷尽所有模式，但是可以在思考新商业模式时带来灵感。

实施新模式

在商业模式创新中，胜利者并不一定是新模式的创建者；更多情况下，他们只是将其他人的思想最早付诸实践并取得成功的人。因此，扩大规模或许是商业模式创新中最关键的一个步骤。在美国政府法令允许出售非品牌零部件时，实际上也就彻底剥夺了品牌发动机以及零部件的利润。通用电气飞机发动机公司并不是第一个接受并推进“按使用量付费”经营模式的公司，但它最早对企业商业模式的各要素进行了再造，从而给“按使用量付费”这一价值主张带来了盈利能力，也为其提供充分的资源和自由去发展是将一种新的商业模式嵌入其核心业务还是单独培育一个新的商业模式，这是现有公司必须做出的一个重要选择。资产、顾客和能力共享有利于实现一体化，但是要彻底摆脱当前模式，显然需要采取单独培育的方式。

但最困难的情况是，管理层逐渐意识到，原来成功的商业模式已经过时，替代模式却与之背道而驰。制药行业在使用密集的个人销售方法时就面临上述情况，因此，该行业必须想出替代方案。在这种情况下，只有依赖那些坚决果断的领导者或是竞争结构去解决这样的冲突。成功的商业模式创新者认为在重要的转折时期，即当公司必须在保护传统商业模式的同时发展将来会取代它的商业模式时，可能需要“精神分裂式领导力” 。

打造平台与技能

第三步也是最后一步，就是要建立一个平台，对商业模式创新过程、创新能力和试验组合进行系统化管理。大多数新商业模式在本质上都是颠覆性的，因而可能会遭遇来自内部的阻力。商业模式创新必须借助于一整套与众不同的流程和能力，克服组织的短期倾向，从而在长期内维持商业模式创新的优势。

关于动员组织实施商业模式创新的积极性的问题

商业模式创新的第一步就是评估企业当前的环境、顾客的需求及其竞争对手的模式。公司必须以十分清楚和诚实的态度对待这些步骤，开诚布公地揭示出哪些要素在当前是有效的、哪些是无效的，以及哪些可以构造出更可取的价值主张。因此，当公司高管试图让全体员工认识到创新过程中的风险和机会时，他们首先应该回答如下问题：

当前商业模式会迫使顾客做出哪些妥协？

非使用者或放弃使用者为什么对我们的产品或服务产生不满？

我们是否在为顾客提供优于竞争对手的价值主张？

哪些替代模式正在获得整个行业的认同和接受？

如果我们是行业的外来者，那么我们怎样才能改善现有商业模式的差距或缺陷呢？

我们是否已经制订了计划去识别潜在的商业模式，实施商业模式创新以及将商业模式创新能力嵌入组织呢？

我们需要怎样做才能让组织投入到商业模式创新并致力于这个新的模式？

要让组织致力于新的模式，我们需要掌握哪些信息？

组织实施预期变革的必要性有多紧迫？

应如何倡导和推行我们的观点？

那些对于商业模式价值有所怀疑的公司应该记住：苹果公司自从2003年三月以来没有经历过季度同比下降，在当下经济低迷时，只有极少数科技公司依然持续增长，它就是其中一员。此外，苹果近几年在盈利空间更大的产品部门上的行动促使它的利润大幅增长。结果是，苹果公司超过了谷歌成为了全球市值最高的企业。

对那些尚未实现预期业绩的公司来说，现在或许是它们启动新商业模式或转化旧商业模式的最佳时机。考虑一下公司当前的业务状态，你会尝试苹果以及许多公司的做法吗？你能否既改变公司参与游戏的方案又改变游戏本身吗？

编辑 |Yibin.P