华为的新员工十天通用培训原来在公司内部被称为一营培训，现在的一营培训全部转移到了风景秀美的松山湖基地，时间也从原来的十天压缩到了五天的时间，随文附上一些松山湖培训基地的图片，环境的营造对于培训的烘托也是很重要的一个环节。

完成一营通用性培训后，销服体系的人员要参加二营和三营的培训，销服体系是华为比较重要的部门，原来华为终端与企业网还没有现在这么大规模的时候，华为的整体架构是哑铃型的，其中一头就是销售服务体系，另外一头是研发体系。

销服体系包含的主要部门是行销、客户、售后服务这三大部门，分别对应产品经理、客户经理、交付经理这样的三大体系，这就是后来赫赫有名的华为铁三角，那个时候还没有这样形成铁三角的运作机制，但是对于这个体系的培训，华为从一开始就很重视。

我当时属于行销体系，完成大队培训（一营培训）后就马不停蹄的开始了二营学习，二营是小班制管理，二十几个人一个班，我们会在班主任的带领下选出我们的班长、副班长，培训安排早就是计划好的，分别是产品知识培训、展厅讲解实习、客户接待实习。早期还有销售练习实习，到我们那个时候取消了，那个项目也比较有意思，公司组织买一批类似健身球的东西，统一把所有人拉到一个社区或者跳广场舞的地方，分组在规定的时间内各显身手去跟周围的人去售卖，然后在拉回培训教室分组总结成败得失和经验教训，通过这种方式来进行销售能力的初步锻炼，不在于卖出去多少，而是团队配合与自我复盘的这种感觉，这也是紧扣华为自我批判和提升的延伸吧。

产品知识培训：我们二营培训最先接触的是产品培训，不管你是什么部门，华为六大产品系列的产品你都要学，光是书都发了十几本，全部是产品知识，不管你部门是光网、还是无线，你反正都要学，最要命的就是要考试，我们产品行销的其实还好，通信产品从某个角度来讲是有一定联系的，那些做客户经理的同学就头疼了，术语都搞不清楚，培训为期两周，最后是闭卷考试。这个时候就能看出华为招聘的实力了，我没有看到哪个同学会懈怠，不用班主任去要求，几乎所有的人都是非常自觉的做笔记，认真听课，课间还互相讨论学习，因为考不及格真的是会被退回部门的或者直接停训的，在未来也显示出了这个环节的作用。华为的岗位是流动和变化的，基础越好的人越能适应，公司一直给所有人提供了学习和提升的机会，并且在某些时期鼓励员工跨体系和部门进行流动，那个时候不觉得什么，从华为离开之后才后悔怎么没有在线上系统多看几门课程。回想整个二营阶段，对我最难的就是产品知识学习这关，最紧张的也是这个考试，我最后勉勉强强通过了产品考试，所有的人都送了一口气，我们即将奔赴下一个集训场地---展厅讲解实习培训。

展厅讲解实习培训：华为新人培训逻辑是这样的，先让我们熟悉产品，然后立刻到展厅进行讲解训练和实操，培训总是一环扣一环的，由著名的黄老师先带领我们串讲了一遍，他是常驻展厅专门接待超级客户的专家，中英文双语，让我们佩服的不得了，之后就看我们自己的了。我们按照中文和英文分成了两大组，那个时候我很没有出息的选择了中文组，有了客户过来，我们就随机进行选择，那个时候每天基本人均要接待5~6波客户。当时的展厅分成了两个，研发大楼那边高大上的，还有我们这边在生产中心的这个老一点的，我们就基本在这两边来回跑。交给我们的客户都是非重点的客户，比如说某小国国防部的部长夫人，某大学的教授，赶上如果有family day这样的公司活动，就是带着一两百人的华为家属，给他们说我们的产品有多牛逼，那个时候我都有一种做导游的感觉，拿着个大喇叭，一路走过去，听到的声音就是“注意啊，注意啊，这个我们又是第一啊”。展厅实习也是2周，你会发现大家逐渐熟悉之后，都不自觉的开始挑战相对难度的客户，讲中文的想拿英文客户试试，讲非运营商的想拿真正的运营商参观人员试试，这就是一种氛围的营造，后来一听说什么大学教授或者家属团，都没兴趣了，主动找展厅负责人想接点有分量的客户，因为每次讲解完毕之后都会合影的，万一碰上一个大咖，这种照片是很有纪念意义的，在展厅实习是二营培训中最惬意的部分，我们也有幸看到老板一起陪同的客户，虽然只是远远看着。我们周末也要在岗，每天晚上结束的很晚，产品卖点与产品优势会让这些新员工进一步加强对于共公司的认同，并且真的相信公司的产品实力，这就是在这个过程中另外潜移默化的影响。

客户接待实习培训：完成展厅讲解，进入客工部实习，早就想去这个部门了，因为早就听说这个部门美女如云，主要工作就是承接全球各地客户在国内的接待安排工作，根据一线的客户级别以及费用要求，安排客户在深圳总部以及周边进行参观、会议、就餐、旅游、购物等等事宜，我一开始寻思，这个也要培训啊，客户接待谁没干过啊，进入这个部门之后才发现自己原来接触的那些简直是太不专业了。在华为体会的以客户为中心，在这个部门做的真是淋漓尽致啊，通过我们自己实操，我们知道了客户接待的全部流程，关键点以及相关事项的对应人员，也通过这个培训，让我们这些即将走向一线岗位的人员能体会到后台人员的辛苦和不易，换位思考体会到华为确实是团队作业来围追堵截客户的。这个部门每天都承接着来自世界各地客户在深圳的吃喝住行游购乐的需求，根据客户等级，相应的礼宾车、就餐与住宿标准、行程安排都形成了严格的标准，用的果盘、茶叶，开车司机的服务标准和着装，都会让我这个土包子目瞪口呆。以客户为中心不是说说而已，从这个时候起，我们的培训进入了实战环节，我们接待的这些客户都是身背大额合同和再谈项目的，收到电子流的要求后，要迅速根据一线的要求自己拟定行程安排，并且全过程陪同，几点接，去哪里，在哪里吃，吃什么，不能超标，又不能让客户有意见，还要和发起的客户经理沟通，一天最多的时候，每个人同步要接待和安排3~4批客户，精神高度紧张，绝对不能出错，哪有心情去看部门的漂亮妹子。那十天培训真是煎熬，但是完全体现了华为训战结合的培训方式，树立客户第一的思维。

我只讲一个我接待客户的案例，足以体现华为对客户迅速反应的机制。我到部门接到的第一个任务是立刻赶到广州机场，接从外地来的一批客户到广州的法国领事馆，他们去办理签证后带客户去吃饭，然后带领客户到广州商业区去购物，然后送客户返回机场，一天之内的所有任务，我当天从广州回到深圳已经凌晨1点了，这也许就是一线华为客户经理非常普通的一天，但是对于客户的服务永远是要做到至善至美，就算是这样的接待，也要给出客户超预期的结果，通过在这里实习培训的十天，我们对于什么是以客户为中心的体验又有了新的认识。

我们结束二营之后，还有一部分同学会去参加三营培训，周期会更长，这部分我了解较少，就不班门弄斧了。

截至到这里，新人入职的培训基本就结束了，我对于这部分的华为新人培训内容和特点总结如下：

1、从硬件到软件，舍得投入，磨刀不误砍柴工；

2、培训课程内部逻辑顺序非常好，体验感和设计感十足；

3、以激发员工自我思考和融入为主，并不主张填鸭式灌输；

4、课堂学习与实际操作相结合，新人也可以产生价值，获得成就感；

5、 有培训就要有考核，纪律意识与绩效意识从新人期就开始强化；

结合这些年在中小企业的管理实操和培训咨询经验，讲几点目前很多企业在新人培训方面的问题：

1、为了形式而形式，新人培训设计完全没有逻辑可言，不管是军训、拓展还是面授，不注意各个环节的衔接和过度；

2、投入不足，仪式感缺失，老板和高层不重视；

3、不注意氛围营造，启发式设计缺失，都是填鸭式的强行灌输；

4、培训脱离了业务与企业文化的内涵；

5、培训组织形式过于老化和传统；

新人培训是给新人的第一直观感受，新人培训也是面试淘汰的延伸，人力的各个模块都不是孤立的，人才的盘点和人员的成长，应该从新人培训就开始重视和记录。