学会无知的管理

一生留下近40册著作的管理界巨匠彼得·德鲁克在逝世前约两年(2004年初)时曾接受美国《财富》杂志的采访,记者问他:“假如您还有没写的主题,会是什么?”德鲁克答道:“是无知的管理。要是早写出来,大概已经成为我的最高杰作了。”

无知的管理……早已对经营洞悉无遗、预见了“知识社会”和“知识劳动者”的德鲁克,在人生的最后关头究竟想告诉我们什么?

说起无知,距今两千多年,苏格拉底曾提出“无知之知”的概念。在那个家喻户晓的故事中,苏格拉底听说德尔斐神庙传出神谕,称“苏格拉底是最有智慧的人”,可他自己对此“毫无印象”,便同众多“智者”交谈,然后得出了结论——自己与他们的不同之处在于“我知道‘自己多么无知’”。这便是“无知之知”的由来。

奇妙的是,“经营学之父”和“哲学之父”探寻到的领域却都是“无知”。也就是说,“无知”是孕育新智慧的最重要的关键词。

这听起来有些像禅学问答。“知识丰富”为好,“无知”为不好——这是世间“最基础的常识”,但本书反而挑战这一价值观,探究“德鲁克和苏格拉底究竟想告诉我们什么”,同时也尝试着对用来实践发现问题的思维方法论做出阐释。

“写下你对‘租庸调’的认识。”这是1908年日本旧制一高(现日本东京大学教养学部)的入学试题。这个题目对考生的“填鸭式知识量”有着极高的要求。如今,这样的问题已经完全不适用于人才需求了,因为如果只是单纯地比拼“知识量”,人类是敌不过电脑的。

IBM的人工智能“沃森”,曾在美国最受欢迎的智力问答节目《危险边缘》中战胜人类冠军。从人工智能击败国际象棋世界冠军开始,电脑逐渐在各种智力活动中凌驾于人类之上。“靠知识量取胜”和“解决既有问题”已不再是人类该努力的课题。

现阶段,人类应该把努力的方向转换至(广义的)解决问题,即发现并定义没人意识到的新问题这一“上游部分”。在商业、教育等多种场合,均要求这种“从下游到上游”的需求转换。

以商业而言,所有业界一致要求员工以“发现问题型”的方式工作,也就是说要能够主动发现顾客的潜在需求,而不是被动应对来自顾客的交易需求;不是在其他公司的后面苦苦追赶,而是创造出业界前所未有的革新性的商品或服务;不是单纯提供个别的商品或服务,而是从需求中挖掘出顾客的根本性需求并提交方案。用河流来比喻,就是不要在下游静待顺水而下的猎物落网,而是应该站在险峻的上游,即便需要在岩石间反复搜寻,也要找出隐藏其间的猎物。

这里的问题在于,“下游”和“上游”不仅要求各自必需的着眼点,所要求的工作价值观和技能也不相同,有时甚至完全相反。也就是说,擅长(狭义的)解决既有问题的人不擅长发现问题,反之亦然。这便是本书所阐述的“解决问题的困境”。

如今,社会、公司、学校所提倡的价值观几乎已统统被优化为“下游的价值观”。因此,我们现在需要溯流而上,逆转价值观,将必要的思路转换至“上游”。

“上游”所需要的,不是囿于旧有成见的思维,而是发挥“想象力”和“创造力”以开拓新世界。换言之,就是要将人类的“思考”能力完全发挥出来,仅此而已。为此,我们不能把知识当成“存量”来用,而必须将其视作“流量”来活学活用。这就要求我们必须转换价值观,着眼于“无知”和“未知”,而非积存的知识。

那么,这种“困境”是由怎样的机制产生,又需要如何解决呢?

本书将以“无知、未知”为线索,从两个角度加以分析。一个是“作为‘知’的对立概念”。“知”有时会成为阻碍新发现的重大要因,所以本书会着眼于将“知”重置(unlearn)这个意义上的“无知的优点”。

另一个是“无知之知”这一侧面。苏格拉底所提倡的重点不在于“无知本身”,而在于“无知的无知”(不自知无知的状态)这一“元级(meta-level)”的无知。

正如前文所述,解决既有问题的(狭义的)“解决问题”,与作为其“上游”的发现新问题的“发现问题”,二者所要求的思路和价值观是正相反的。然而迄今为止,在极大程度上受到重视的却是(狭义的)“解决问题型”的思路。本书将对二者进行彻底的对照和比较,阐明如何活用无知以消除“困境”的思路。其核心便是“从知到无知的视角转换”,以及与此相关的三组关键词——“从存量到流量”“从封闭体系到开放体系”“从固定维度到可变维度”。

一直都在埋头于解决问题的你,真的知道问题到底出在哪里,如何找到“对的问题”并解决吗?在科技不断发展的今天,我们真正要做的并不是忙于应对已经发生的问题,而是要勇于发现并定义新的问题。然而,世人往往被“解决问题型”的价值观所束缚,并没有意识到发现问题的重要性。这本书,将告诉你解决问题和发现问题的思路差异,教你如何发现问题,带给你新的启示。

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