全文共3984字，阅读时间大约10分钟
在《管理：责任篇》的最后一章，德鲁克集中火力开谈创新，当然，相比于1984年那本《创新与企业家精神》，这本1973年的作品并没有完整呈现德鲁克关于创新的所有观点，但却具有提纲挈领的意义。
加之如今市场上关于创新的观点、思维、方法、工具也在不断增加，那么我们就有必要来了解一下关于创新的基本观点，唯有建立在“道”的基础之上，“术”才有自己的用武之地。所以接下来我们会花一点时间来讲解一下德鲁克的观点。
什么是创新？
创新型组织知道“创新”的意义。它们知道创新并不是科学或技术，而是“价值”。它们知道创新并不是发生于组织内部的东西，而是外部的改变。创新的衡量，要看它对环境冲击的程度为何。
因此，一个企业体的创新，必须永远以市场为导向。以产品为导向的创新也许会产生“技术上的奇迹”，其结果终将令人失望。
这么说也许有人会发出疑问：难道技术创新不重要吗？很显然，我们想说的不是为了创新而创新，那样的结果就是拿到了一个成就，然后把成就摆在功劳簿上，再着手进行下一个。
这样的创新与市场完全没有结合，也没有人用到这项成就，那么，这个成就相当于不存在。
举个例子，我们通常认为太空研究与我们的生活很远很远，但是NASA不这么认为。自1958年正式成立以来， NASA的新技术和新产品就一直在改善着人们的日常生活。
在健康医疗方面，从温度调节面料到牙科成像传感器，为宇航员设计的衣物和传感器演变成保护生命、提高医疗诊断水平的新产品。
在公共安全领域，每天NASA都在应对极端环境的挑战——真空、太空中的大幅温度波动、重返地球大气层时的炙热、火箭发射时的爆炸等，为此创造的各种工具在地面上也被应用于汽车碰撞试验的高速摄像机、实施安全监控的振动传感器等。
在生活消费领域，手机摄像头、滑雪护目镜、助听器充电电池等诸如此类的太空技术频繁出现在您的家庭和每天使用的产品中……
NASA长期从事航天技术转移，有着道德和利益两方面的考虑，并且受到美国联邦法律的要求和推动。
从道德角度说，NASA为自己制定的座右铭是：“我们努力奔向新的高度，为人类福祉而发现未知”，NASA把自己的工作定位在“回答一些基本问题，宇宙里有什么？我们如何抵达那里？我们会发现什么？我们能从宇宙里学到什么?在抵达宇宙的过程中能学到什么？如何才能让地球上的生活更美好？”显然，改善民生也是NASA的目标之一。
从利益角度说，美国政府的每个部门都需要向议会解释自己对于经济社会发展的意义，这样才能得到拨款。而无论是众议院和参议院这样的联邦议会，还是各州、各市的地方议会，其议员都高度重视选民和选票。
因此一家政府机构如果能在促进就业方面起到重要作用，就能得到选民的支持，进而得到议员和议会的支持，对本机构争取预算乃至机构存废有着重要的意义。
所以创新的定义是价值，而价值的定义是组织的外部因为创新而带来的改变。
世界各大药厂的杰出创新者，它们的目标，都是为了发现足以改变医药实务及病人健康的新药。他们不把创新视为研发，而视为医药实务。
同样的，贝尔实验室的科学家也一直在思考：“什么东西可以使电话‘服务’有所不同？”然而，正如意料中的，这些市场导向的创新者，正是在技术上或在科学领域带来重大突破者。
例如贝尔实验室创造了电晶体，产生了资料理论的基本数学，而且在若干电脑基础理论的发现上亦居功厥伟。
所以，以顾客需要的某种重大变革为着眼点，常常是界定新科学、新知识及新技术最直接的途径，也是有目的、有组织地动员人力、物力、财力从事基础研究最直接的方法。
创新的策略是什么？
前面我们提到过，创新的定义是价值，而价值的定义是组织的外部因为创新而带来的改变。因此，创新一定是跟一家企业的战略是相关的，是因为战略的需要而进行的突破。在《管理：责任篇》一书中，德鲁克提到了两种创新策略。
创新策略第一点需要进行一个主要的假定：现存的一切都老化了。它的假定必须是：现有的生产线及服务、市场和配销通路、技术和制程，迟早（通常会早一些）都会向下沉沦，不会向上提升。
简单地说，现行事业的策略，其精髓为“更好、更多”。反观创新策略，其精髓必须是“新的、不同的”。
创新策略的基础，是有计划和有系统地淘汰老的、垂死的和陈旧的。创新型组织绝不耗费时间及资源捍卫昨天的事物。
唯有有系统地抛弃昨日，组织才能把现有资源，尤其是最稀有的资源“优秀人才”，用于创造新事物。
和现行事业的庞大销售量、高营业额及有关的各种问题相较，那些新的，特别是尚未问世的，也就是将来的创新，总是显得那么不起眼。
因此，格外重要的是，假如公司想要创造明天，它就是必须对自己许下诺言，一定要有系统地抛弃昨天。
对于企业甚至对于一个人来说，放弃成功的昨天并不是一件很容易的事，甚至是一件几乎不可能完成的任务。
但是不去放弃昨天的结果就是没有办法去创造明天，想想诺基亚、柯达、宝洁、IBM的案例就会明白，那些能够持续创造明天的企业就是那些在不断放弃昨天的基础之上发展起来。
创新策略第二点是明确目标，创新努力必须要有远大的目标。针对现有产品做细微的改良，与另外创造一种全新产品，其困难度通常不相上下。
迈克·卡米曾宣称，根据粗略估计，公司规划中的创新，其成果至少应达到公司所需达成目标的三倍大。这也许还低估了。
对于投入改善工作的努力——增加新产品、生产线升级、扩大市场等——我们可以假定其成功率为50%。改进努力完全失败者不会超过半数。
创新努力却不是这样运作的。创新的假定必须是：大多数的创新努力都不会成功。十个“耀眼的点子”，有九个到头来都是白费功夫。
而且，就算经过详细分析，那些看似有价值的可行点子，到头来也是十个有九个会宣告失败，或充其量是微不足道的东西。所以创新的死亡率是（而且应该是）很高的。
因此，创新策略的目的应为创造一个新事业，而不是在业已建立的事业中创造一种新产品。它的目的在创造新的绩效能力，而非改善。
它的目的在于创造新的价值概念，而不是多满足一点现有的价值期待。创新工作的目的是要造成重大的差别。
造成重大差别的决策，并非技术层面的决策，与科学品质也无关，与人们花了多高成本创立新事业无关，与人们费了多大功夫开发成功一个新产品亦无关。
创新的进展，并不会像一条看起来很漂亮的线型路线进行。有相当长的一段时间，甚至有时一等就是好几年，只有耕耘而没有收获。起初的成果，通常都很小儿科。
创新的时机是什么？
很明显，创新的时机不是越早越好，如果太早于市场的需求，很有可能就变成了先烈，毕竟市场，顾客才是创新转化的起点。太晚了当然也不可以，太晚了市场的大门已经关闭，新竞争者会面临很大的壁垒。
在一年等于一个世纪的互联网时代，潜力公司变身巨头的最重要因素还是时机。对于共享单车而言，这样重要的时机有两个，一个已是过去，一个还未到来。
先说过去。共享单车混战至今，一个至关重要的拐点时刻就是免押政策的出现。
押金是共享单车前两轮战争的一个关键变量。从资金监管到押金挪用，共享单车的行业危机基本都与押金有关。二三线梯队的迅速倒闭，从资金链断裂押金无法退还开始，一线梯队格局变化也是从押金挪用危机开始。
共享单车押金的作用有明暗两个作用，明面上在无信任机制下，企业试图通过押金获得保障，并以押金留住用户，也能用于补救硬件折损。
暗里押金池巨大的利益诱惑使其成为资金链里的一环，企业运营靠其周转，但无论明暗，押金都是不可控的核心。
要解决这些问题，基于信用层面的免押金可能是最好的解决办法，使得押金这个变量从不可控转为可控。
首先企业担心的保障问题由信用机制代替押金，其效果甚至更好。芝麻信用的胡滔曾提过，一嗨租车接入芝麻信用之前，按照车的不同档次收不同的押金，当时用户不还车的比例是万分之3.1；之后一嗨基本上所有车辆都提供免押服务，但坏账率降到了万分之1.8。
其次，免押政策避免了资金池的出现，有效降低押金被挪用的风险。以哈罗单车为例，截至5月15日，哈罗单车免押政策正式推出两个月后，已累计为超过6000万用户免除押金，免押总额达到120亿元。而如果按照2亿单车用户400亿押金的规模，免押政策的行使空间还很大。
第二个重要时机，是站在想象空间和场景的维度寻找共享单车的下一个战略高地。
从场景来看，美团并购摩拜将出行+本地生活的服务场景衔接的很完美。这一点，从携程网约车、高德顺风车等新业务的推出来看，也是出行玩家未来必争的一个节点。
从想象空间的角度看，共享单车用户红利的消失必然会导致整个行业进入精细化运营阶段，这个阶段各家除了在核心场所的各个垂直化服务场景里竞争以外，还会涉及到更多的大出行竞争。
摩拜被美团并购，摩拜出行就变成了美团出行。其实哈罗的大出行策略已经落地，未来哈罗对标的是滴滴、美团，而不是一个区区摩拜。
看看共享单车的竞争，我们大约可以知道“时机最重要”的意义所在了。然而时机是完全不能预测的。现在有了平板电脑，有了无人机，有了全息眼镜，有了数码相机……这一切都是横扫市场的创新产品。
然而每有一件迅速产生成果，远超出人们预料的成功创新，另外就有五、六种创新却长年累月，进展缓慢得令人灰心。蒸汽轮船可说是一个显著的例子。
在1835年时，蒸汽轮船已拥有公认的优越性能；然而它却在50年后,才开始逐渐取代了划桨船。
亦即,蒸汽轮船已发展成熟时,快艇也开始达到完美的境界，从而展开划桨的“航海黄金时代”，换言之，几乎有半个世纪之久，蒸汽轮船始终保持“明天”的身份，而没有成为“今天”的模样。
接着，经过一段令人泄气的长久孕育期后，成功的创新竟像流星般划过天际。
在短短几年内，它变成一个重要的新产业、或一个重要的新生产线与市场。但在它达到顶点前，人们实无法预料它何时起飞，亦无从预测它是否真能起飞。